En sida full av tankar, helt enkelt
Torsdagen den 18 mars
KONSTEN ATT LEDA HUMAN KAPITALET I EN 2000-TALS KONTEXT
Hur får vi varje medarbetare att prestera maximalt utifrån både verksamhetens som
berörd personals behov?
Jag tycker mig se att fler och fler verksamheter blir mer och mer beroende av sin personals kompetens för att kunna leverera väl det våra brukare och intressenter önskar sig, vilket markant skiljer sig från verksamheter grundande i 1900-talets ”maskinfokus” som den outstanding mest avgörande konkurrensfaktorn. Idag konkurrerar vi om och med humankapitalet (För definition se längst ned på sidan). Människan är viktigare än maskinen med andra ord för att skapa en framgångsrik verksamhet. De arbetsplatser som lyckas attrahera, vidareutveckla och behålla kompetent personal är de som på lång sikt blir mest framgångsrika.
Läs mer!
Var är du?
Vart ska
du?
Hur tar du
dig dit?
Hur vet du
när du är
framme?
Genomför
Justera
och
Korrigera
Följ upp
och
Studera
I
t
a
n
k
e
n
p
a
r
k
i
t
I
k
e
n
Måndagen den 22 februari
PROBLEMDEFINITIONEN STYR HELA FÖRÄDLINGSPROCESSEN
Tillse därför så att alla i teamet är kommittade till den
Såväl privat som på våra arbetsplatser ställs vi dagligen inför problem som ska lösas. Med problem i detta sammanhang menar jag ”gapet” mellan där du önskar att du vore och där du de facto är, samt att ditt uppdrag blir att ”stänga detta gap”. Så länge vi endast är en person som hanterar ovan är frågan relativ enkel att behandla, men så fort vi bli fler blir det genast komplext. Komplext därför vi måste enas om följande: ”Hur vi önskar att allt vore” ”Hur vi ser på hur det de facto är just nu” ”Hur vi tänker att vi ska göra för att förflytta oss till det önskade läget” ”Hur vi vet att vi nått det önskade läget”
Läs mer!
Måndagen den 11 januari
VARFÖR UTEBLIR OFTA PLANERADE FÖRBÄTTRINGAR
Trots att vi systematiskt hanterar vårt förändringsarbete
Alla vill vi lyckas med det förbättringsarbete vi initierar och driver… …men jag har vid upprepade tillfälle läst, i ledarskapslitteraturen, om slutsatsen att planerade förbättringar ofta uteblir, att den förbättring man önskar göra ofta inte inträffar, att det till och med är så att det är det vanligaste utfallet vid förbättringsarbeten. Om slutsatsen är korrekt är det väldigt intressant att fundera på och reflekterade kring varför det är så. Vad är orsaken/anledningen till att det blir så? Vilken är din erfarenhet kring detta? Vad tänker du kring det du just läst?
Läs mer!
Rör dig uppåt för att betrakta problemet
ur olika perspektiv, sedan gå nedåt och
prova alternativa lösningar och
handlingar, tankemässigt och/eller i
praktiken. Om problemet kvarstår rör
dig uppåt igen till problemformulerings-
eller problemösningsnivån för att pröva
nya problemdefinitioner eller hitta nya
problemlösningar.
•
Vad är problemet?
•
Vilken typ av problem är det?
(enkel, komplicerad, komplext, kaos)
•
Diskuterar vi rätt problem?
•
Vilka är våra grundantaganden?
•
Har vi en gemensam förståelse av
situationen? Formulera denna.
•
Kan man se det på annat sätt?
•
Vilken lösning kommer vi
först att tänka på?
•
Vilka andra sätt kan man
lösa problemet på (hitta
minst tre alternativ)?
•
Hur vet vi när vi löst
problemet?
•
Vilket blir vårt nästa steg?
•
Hur får vi det att hända?
•
Vem gör vad och när?
•
Hur följer vi upp det?
•
Hur vet vi om vi är ”I” eller ”UR” kurs
i förhållande till vår plan?
Torsdagen den 1 april
DET ÄR VIKTIGT FÖR MIG ATT DET GÅR BRA FÖR DIG!
När jag då fick önskemålet om jag kunde Corona-anpassa de A3 pdf-filer jag refererar
till genom att göra dem digitalt skrivbara beslutade jag mig för att säga JA.
Inte ett helt enkelt beslut för att hela iden med A3:or, enligt min tolkning, är att begränsa och samla stringent och relevant data, information och kunskap på en sida. När man gör så ökas dokumentets ”styrkraft”. När vi gör tvärt om och öppnar upp dokument som kan bli flera 10-tals sidor långa minskas enligt min erfarenhet dokumentets ”styrkraft”. Jag har otaliga gånger sett exempel på detta. Att mycket välformulerade och innehållsrika dokument mists sin styrande förmåga genom att de helt enkelt har varit för omfattande och ”människan” som skulle haft agerat efter dokumentets intentioner drunknat av informationsöverflöd i stället. A3-konceptet har försökt råda bot på detta genom just att begränsa mängden data, information och kunskap till en sida.
Läs mer!
Syfte och Mål
*
Uppdragets
Match
Mismatch
*
*
1.
Vision/Avsikt/Syfte
2.
Strategi
3.
Taktik
4.
Mål
1.
Värderingar, principer och övertygelser
2.
Handlingar (beteenden, metoder och verktyg)
3.
Konsekvenser (avsedda och oavsedda)
Din handlingsteori:
Verksamhetens “Ramverk” och dokument kring
Källa: Argyris
Fredagen den 9 april
DET ÄR VIKTIGT ATT SKAPA EN GEMENSAM FÖRSTÅELSE KRING
“VARFÖR VI GÖR SOM VI GÖR?”…
…för det skapar det resultat som vi skapar.
Det är alltid viktigt att sträva efter en gemensam förståelse kring VAD det är som ska åstadkommas och HUR det ska åstadkomma på bästa sätt, från högsta ledningen till medarbetaren närmst brukaren. Uppstår diskrepanser kring förståelsen av VAD som ska uppnås, och HUR det ska göras ökar risken att verksamheten inte når sina avsikter.
Läs mer!
Vår Kanbantavla
Arbetsflöde
P
r
i
o
r
i
t
e
r
i
n
g
Dragande system (PULL)
Arbetsbe-
gränsning
Max antal
pågående
ärenden i
detta fall är 3.
Passa bollen!
Samspel med extern aktör utanför ditt eget
Kanbanflöde.
Du flyttar ditt kort hit från “Pågående” då du är
beroende av någon inleverans från en
”medspelare” utanför ditt eget team. När
inleveransen kommit ska kortet flyttas tillbaka
till “Pågående” då en ledig position finns där.
Observera maxgräns för antal ärende som får
finnas i “Pågående”.
Måndagen den 17 maj
Hur får vi till en bra lösning på vårt problem?
…efter vår analysfas i SKA-arbetet
Mycket tid, intensitet, energi och engagemang lägger vi på analysfasen i vårt systematiska kvalitetsarbete. Det är bra, men vad händer efter det att vi via analysen kommit fram till grundorsaken av vårt problem? Hur hittar vi en lösning till det vi önskar lösa så att problemet försvinner för alltid? Det är inte lätt.
Läs mer!
Vänd om!
Generera nya lösningsidéer genom att invertera.
Idégenerering för lösning av problemet:
Datum:
Alternativa
lösningar
Lösningar som
förstärker och
eller bibehåller
problemet
Nr: 1
Nr: 2
Nr: 3
Nr: 4
Nr: 5
Nr: 6
Invertera
Omvandla från negativ till
positiv påverkan
1
2
3
4
5
6
7
Alternativa
lösningar
Lösningar som
minskar eller
eliminerar
problemet.
Nr: 1
Nr: 2
Nr: 3
Nr: 4
Nr: 5
Nr: 6
Namn på prioriterad lösning ni ska testa först:
Beskriv kortfattat er valda lösning:
VAD ni ska åstadkomma och HUR ni ska göra det?
NÄr det ska göras och VEM som ska göra det?
På en skala mellan 1-6 hur skulle ni ranka ett lösningsidé?:
1 = inte alls – 6 = mycket stor
Relevant för våra intressenter
Genomförbarhet
Beslut om att gå vidare till implementeringsfasen eller ej fattas.
Vid nej börja om i steg 1.
Måndagen den 16 augusti
Hur stark är din drivkraft för att nå din
uppdragsgivares avsikt?
Finns det en koppling till “Visionens och avsiktens attraktionskraft” samt “Kulturens
lyftkraft”?
Vad är det egentligen som skapar en organisations resultat och därmed möjliggörandet av dess avsikt? Ovan fråga bör alla ställa sig och reflektera kring för att öka sin medvetenhet kring hur resultat skapas i en organisation som i förlängningen möjliggör så att den avsikt uppdragsgivaren har med verksamheten uppnås. Mitt svar på frågan är att det är människors konkreta beteenden, vad vi säger och vad vi gör, som skapar det organisatoriska resultatet. Det är inte alla de värderingar, den kunskap, de egenskaper, de idéer, de visioner, de planer etc i organisationen som i sig skapar resultatet. Resultatet skapas i själva verket av vad chefer/ledare och personal konkret säger och gör, dvs hur de beter sig.Onsdagen den 1 september
Chefens/ledarens beteende påverkar medarbetarens
beteende
Denna beteendepåverkan sker i en komplex process, vilken skapar ett komplext
mönster
Chefens/ledarens beteende påverkar medarbetarens beteende, dvs vad medarbetaren säger eller gör. Detta äger rum i ett komplext system av aktiverare, beteende och konsekvenser (ABC-kedjor (A betecknar antecedents, B behaviour och C consequences)) oavsett om vi vill det eller ej, oavsett om vi är medvetna om det eller ej. Det sker med andra ord hela tiden och varje dag…
Fredagen den 1 oktober
Hur styr du din verksamhet så att optimala
förutsättningar ges för personalen att prestera?
Med bidragsstyrning kompletterar du de mer traditionella styrformerna så att
förutsättningarna för optimala prestationer stärks
Oavsett om du önskar det eller ej, om du gör det medvetet eller omedvetet, styr du din verksamhet på något sätt. Ofta styrs ditt sätt att styra en verksamhet på av långa traditioner som bygger på en hierarkisk struktur. Vi som lever ”idag” är infödda i och uppväxta med att tänka hierarkiskt, vilket även påverkat oss i hur vi organiserar och driver en verksamhet. Många av våra institutioner och organisationer är hieratiskt uppbyggda, skolan, militären, statliga myndigheter och kyrkan kan nämnas som exempel för att illustrera med några (Laloux, 2017). Det hierarkiska systemet, ”pyramidtänket”, präglas ofta av ett ”top down tänk” och inte av ett ”bottom up”, vilket även kommer att påverka det ledningssystem organisationen väljer att arbeta efter för att styra verksamheten mot att nå uppdragsgivarens avsikter.
Måndagen den 17 oktober
Vill du ha en tillitsstyrd organisation?
Forskning har identifierat åtta ledarbeteenden som främjar tillit. Beter du dig som
ledare så?
Många säger att ”här styr vi med tillit”. Men vad innebär det egentligen? Hur beter sig en ledare i en sådan miljö? Vilka handlingar utför en ledare som säger att här styr vi med tillit? Forskning har identifierat åtta ledarbeteenden som främjar tillit (Zak. P. 2017). Beter du dig som ledare så? Om inte, är det dags att börja träna på det om du önskar leda med tillitsbaserat ledarskap och därmed bygga en tillstyrd organisation. Läs mer! Klicka på ikonen till vänster…
Arbetsmotivationens sammansättning
Ingen drivkraft
Yttre drivkraft
Inre drivkraft
(Kontrollerad motivation)
(Autonom motivation)
Från inre motstånd
Från andras respons
Från mening och arbetsglädje
Personen bidrar negativt eller
under sin förmåga
Personen bidrar positivt för att
undvika obehag eller för att få
belöning. Detta är kopplat till
våra yttre och inre “krav och
måsten” (yttre respektive
introjicerad motivation).
Personen bidrar positivt för att
resultatet känns meningsfullt och går i
harmoni med hens ideal och
värderingar (integrerad motivation)
och/eller för att arbetet i sig är lustfyllt
och intressant (inre motivation).
“Push motivation”
“Pull motivation”
Bild 1: arbetsmotivationens sammansättning
Källa: Bengt Savén, KTH, 2019. Söderfjäll, S. 2018
Torsdagen den 4 november
Varför talas det så lite om ledarskap på våra
arbetsplatser idag?
Trots att vi, via forskningen, vet att ledarskap har betydelse för det resultat vi skapar
Min upplevelse, utifrån vad jag förväntar mig, är att det idag i allmänhet talas väldigt lite om ledarskap på våra arbetsplatser, men i synnerhet bland ledargruppen själv, vilket jag finner är intressant. Ur mitt perspektiv borde vi tala mycket mer om ledarskapsfrågor, om hur vi styr och leder i den dagliga verksamheten/driften, inte bara om det vi skriver om i alla strategiska planer. Det vill säga att vi inte bara skriver OM ledarskap i våra planer utan att vi reflekterar över och samtalar om det ledarskap vi verkligen utövar i praktiken varje dag. När allt kommer omkring kan man koka ner ledarskap till två faktorer: att klargöra och att påverka.
Torsdagen den 23 december
Vem bär ansvaret för resultatet?
Hur kan du som chef och medarbetare påverka er output?
Hur vi än vrider och vänder på saker och ting. Hur mycket vi än kokar ner faktorer till dess minsta beståndsdelar kommer vi komma till slutsatsen att när det gäller vad som skapar en organisations resultat är det alltid ”människan” som primärt alstrat detta. Det är vad ”människan” säger och gör som möjliggör att något överhuvudtaget kan uträttas på en arbetsplats. Att vi sedan har ”teknik” som produktionsmedel exempelvis via ett löpande band är av sekundär karaktär. Den primära rörelsen är ändock en mänsklig aktivitet. Det är människan som skapat det ”löpande bandet” i sig och som tillser att det fungerar som det ska. Utan mänskligt görande och sägande inget resultat. Men varför gör ”människan” egentligen som den gör när den skapar det resultat som vi får?
Expert
Presterare
Katalysator
Lean och Agilt ledarskap
Lean och Agil ledares påverkansprofiler
Vems är
felet?
© Reflektion: En sida full av tankar, helt enkelt
En sida full av tankar, helt enkelt
Torsdagen den 18 mars
KONSTEN ATT LEDA HUMAN KAPITALET I EN 2000-TALS
KONTEXT
Hur får vi varje medarbetare att prestera maximalt utifrån både
verksamhetens som berörd personals behov?
Jag tycker mig se att fler och fler verksamheter blir mer och mer beroende av sin personals kompetens för att kunna leverera väl det våra brukare och intressenter önskar sig, vilket markant skiljer sig från verksamheter grundande i 1900-talets ”maskinfokus” som den outstanding mest avgörande konkurrensfaktorn. Idag konkurrerar vi om och med humankapitalet (För definition se längst ned på sidan). Människan är viktigare än maskinen med andra ord för att skapa en framgångsrik verksamhet. De arbetsplatser som lyckas attrahera, vidareutveckla och behålla kompetent personal är de som på lång sikt blir mest framgångsrika.
Läs mer!
Måndagen den 22 februari
PROBLEMDEFINITIONEN STYR HELA
FÖRÄDLINGSPROCESSEN
Tillse därför så att alla i teamet är kommittade till den
Såväl privat som på våra arbetsplatser ställs vi dagligen inför problem som ska lösas. Med problem i detta sammanhang menar jag ”gapet” mellan där du önskar att du vore och där du de facto är, samt att ditt uppdrag blir att ”stänga detta gap”. Så länge vi endast är en person som hanterar ovan är frågan relativ enkel att behandla, men så fort vi bli fler blir det genast komplext. Komplext därför vi måste enas om följande: ”Hur vi önskar att allt vore” ”Hur vi ser på hur det de facto är just nu” ”Hur vi tänker att vi ska göra för att förflytta oss till det önskade läget” ”Hur vi vet att vi nått det önskade läget”
Läs mer!
Måndagen den 11 januari
VARFÖR UTEBLIR OFTA PLANERADE
FÖRBÄTTRINGAR
Trots att vi systematiskt hanterar vårt förändringsarbete
Alla vill vi lyckas med det förbättringsarbete vi initierar och driver… …men jag har vid upprepade tillfälle läst, i ledarskapslitteraturen, om slutsatsen att planerade förbättringar ofta uteblir, att den förbättring man önskar göra ofta inte inträffar, att det till och med är så att det är det vanligaste utfallet vid förbättringsarbeten. Om slutsatsen är korrekt är det väldigt intressant att fundera på och reflekterade kring varför det är så. Vad är orsaken/anledningen till att det blir så? Vilken är din erfarenhet kring detta? Vad tänker du kring det du just läst?
Läs mer!
Torsdagen den 1 april
DET ÄR VIKTIGT FÖR MIG ATT DET GÅR BRA FÖR DIG!
När jag då fick önskemålet om jag kunde Corona-anpassa de A3 pdf-
filer jag refererar till genom att göra dem digitalt skrivbara beslutade
jag mig för att säga JA.
Inte ett helt enkelt beslut för att hela iden med A3:or, enligt min tolkning, är att begränsa och samla stringent och relevant data, information och kunskap på en sida. När man gör så ökas dokumentets ”styrkraft”. När vi gör tvärt om och öppnar upp dokument som kan bli flera 10-tals sidor långa minskas enligt min erfarenhet dokumentets ”styrkraft”. Jag har otaliga gånger sett exempel på detta. Att mycket välformulerade och innehållsrika dokument mists sin styrande förmåga genom att de helt enkelt har varit för omfattande och ”människan” som skulle haft agerat efter dokumentets intentioner drunknat av informationsöverflöd i stället. A3-konceptet har försökt råda bot på detta genom just att begränsa mängden data, information och kunskap till en sida.
Läs mer!
Fredagen den 9 april
DET ÄR VIKTIGT ATT SKAPA EN GEMENSAM
FÖRSTÅELSE KRING “VARFÖR VI GÖR SOM VI GÖR?”…
…för det skapar det resultat som vi skapar.
Det är alltid viktigt att sträva efter en gemensam förståelse kring VAD det är som ska åstadkommas och HUR det ska åstadkomma på bästa sätt, från högsta ledningen till medarbetaren närmst brukaren. Uppstår diskrepanser kring förståelsen av VAD som ska uppnås, och HUR det ska göras ökar risken att verksamheten inte når sina avsikter.
Läs mer!
Måndagen den 17 maj
Hur får vi till en bra lösning på vårt problem?
…efter vår analysfas i SKA-arbetet
Mycket tid, intensitet, energi och engagemang lägger vi på analysfasen i vårt systematiska kvalitetsarbete. Det är bra, men vad händer efter det att vi via analysen kommit fram till grundorsaken av vårt problem? Hur hittar vi en lösning till det vi önskar lösa så att problemet försvinner för alltid? Det är inte lätt.
Läs mer!
Måndagen den 16 augusti
Hur stark är din drivkraft för att nå din
uppdragsgivares avsikt?
Finns det en koppling till “Visionens och avsiktens attraktionskraft”
samt “Kulturens lyftkraft”?
Vad är det egentligen som skapar en organisations resultat och därmed möjliggörandet av dess avsikt? Ovan fråga bör alla ställa sig och reflektera kring för att öka sin medvetenhet kring hur resultat skapas i en organisation som i förlängningen möjliggör så att den avsikt uppdragsgivaren har med verksamheten uppnås. Mitt svar på frågan är att det är människors konkreta beteenden, vad vi säger och vad vi gör, som skapar det organisatoriska resultatet. Det är inte alla de värderingar, den kunskap, de egenskaper, de idéer, de visioner, de planer etc i organisationen som i sig skapar resultatet. Resultatet skapas i själva verket av vad chefer/ledare och personal konkret säger och gör, dvs hur de beter sig.
Läs mer!
Läs mer!
Onsdagen den 1 september
Chefens/ledarens beteende påverkar
medarbetarens beteende
Denna beteendepåverkan sker i en komplex process, vilken skapar ett
komplext mönster
Chefens/ledarens beteende påverkar medarbetarens beteende, dvs vad medarbetaren säger eller gör. Detta äger rum i ett komplext system av aktiverare, beteende och konsekvenser (ABC-kedjor (A betecknar antecedents, B behaviour och C consequences)) oavsett om vi vill det eller ej, oavsett om vi är medvetna om det eller ej. Det sker med andra ord hela tiden och varje dag…Fredagen den 1 oktober
Hur styr du din verksamhet så att optimala
förutsättningar ges för personalen att
prestera?
Med bidragsstyrning kompletterar du de mer traditionella
styrformerna så att förutsättningarna för optimala prestationer stärks
Oavsett om du önskar det eller ej, om du gör det medvetet eller omedvetet, styr du din verksamhet på något sätt. Ofta styrs ditt sätt att styra en verksamhet på av långa traditioner som bygger på en hierarkisk struktur. Vi som lever ”idag” är infödda i och uppväxta med att tänka hierarkiskt, vilket även påverkat oss i hur vi organiserar och driver en verksamhet. Många av våra institutioner och organisationer är hieratiskt uppbyggda, skolan, militären, statliga myndigheter och kyrkan kan nämnas som exempel för att illustrera med några (Laloux, 2017). Det hierarkiska systemet, ”pyramidtänket”, präglas ofta av ett ”top down tänk” och inte av ett ”bottom up”, vilket även kommer att påverka det ledningssystem organisationen väljer att arbeta efter för att styra verksamheten mot att nå uppdragsgivarens avsikter.
Läs mer!
Måndagen den 17 oktober
Vill du ha en tillitsstyrd organisation?
Forskning har identifierat åtta ledarbeteenden som främjar tillit. Beter
du dig som ledare så?
Många säger att ”här styr vi med tillit”. Men vad innebär det egentligen? Hur beter sig en ledare i en sådan miljö? Vilka handlingar utför en ledare som säger att här styr vi med tillit? Forskning har identifierat åtta ledarbeteenden som främjar tillit (Zak. P. 2017). Beter du dig som ledare så? Om inte, är det dags att börja träna på det om du önskar leda med tillitsbaserat ledarskap och därmed bygga en tillstyrd organisation. Läs mer! Klicka på ikonen till vänster…
Läs mer!
Läs mer!
Torsdagen den 4 november
Varför talas det så lite om ledarskap på våra
arbetsplatser idag?
Trots att vi, via forskningen, vet att ledarskap har betydelse för det
resultat vi skapar
Min upplevelse, utifrån vad jag förväntar mig, är att det idag i allmänhet talas väldigt lite om ledarskap på våra arbetsplatser, men i synnerhet bland ledargruppen själv, vilket jag finner är intressant. Ur mitt perspektiv borde vi tala mycket mer om ledarskapsfrågor, om hur vi styr och leder i den dagliga verksamheten/driften, inte bara om det vi skriver om i alla strategiska planer. Det vill säga att vi inte bara skriver OM ledarskap i våra planer utan att vi reflekterar över och samtalar om det ledarskap vi verkligen utövar i praktiken varje dag. När allt kommer omkring kan man koka ner ledarskap till två faktorer: att klargöra och att påverka.
Läs mer!