2021-01-11

VARFÖR UTEBLIR OFTA PLANERADE FÖRBÄTTRINGAR?

Trots att vi bedömer att vi hanterar vårt förbättringsarbete systematiskt och rätt

Alla vill vi lyckas med det förbättringsarbete vi initierar och driver… …men jag har vid upprepade tillfälle läst, i ledarskapslitteraturen, om slutsatsen att planerade förbättringar ofta uteblir, att den förbättring man önskar göra ofta inte inträffar, att det till och med är så att det är det vanligaste utfallet vid förbättringsarbeten. Om slutsatsen är korrekt är det väldigt intressant att fundera på och reflekterade kring varför det är så. Vad är orsaken/anledningen till att det blir så? Vilken är din erfarenhet kring detta? Vad tänker du kring det du just läst? V iviane Robinson skriver i " Förbättring i en förändringstrött skola " att ” Det är vanligt att planerade förändringar misslyckas eftersom personerna som har utformat dem underskattar hur komplicerade de är att genomföra. De som leder genomförandet av förändringen upplever denna komplexitet, men uppmärksammar den inte i tillräcklig grad ”. Tänker att om det förhåller sig på det här sättet bör var och en som verkar som "förändringsledare" ta sitt ansvar och fundera på hur det egna förändringsupplägget ser ut, hur introducerings- och implementeringsplanen är upplagd och varför det förhåller sig på just detta sätt ( varför gör du som du gör? ) samt försöka hitta sin och den egna organisationens "förbättringsakilleshäl" i syfte att eliminera den och säkra upp så att man lyckas med det man önskar göra. För egen del har jag försökt att koppla samman mina egna beteenden och handlingar, då det gäller förbättringsprocessen, med vad forskning och ledarskapslitteratur beskriver angående detta område. I samband med detta försök fann jag att grovt talar all litteratur och alla modeller om att förbättring- och problemlösningsprocessen i stort, på ett eller annat sätt, består av nedan fem basala delar/faser, vilka mina beteenden skulle kopplas samman med: 1 . Definitionsfas 2 . Genereringsfas 3 . Värderingsfas 4 . Beslutsfas 5 . Implementeringsfas Till varje fas går att koppla ett beteende, en aktion, samt vilka dominerande kompetenser som krävs för just den fasen och den aktionen. Man får då nedan tabell att betrakta och koppla till sin egen analys om just sin egen insats, sitt förändringsupplägg, med tillhörande utfall. Min egen erfarenhet pekar på att det är i både definitions- som implementeringsfasen jag själv ofta misslyckas, vilket kanske går att förklara med hjälp av Robinsons tes. En åtgärd från min personliga sida har därför blivit att jag ska agera utifrån principen "Tänk långsamt, agera snabbt". Under processen med att "Tänka långsamt" är det av stor vikt att involvera all berörd personal så att en gemensam förståelse av nuläget (utgångspunkt) samt vart man är på väg (referenspunkt) uppstår. När denna gemensamma förståelse inträffar, i lugn takt och utan stress och "överpress", kan man gemensamt enas kring hur färdplanen ska läggas upp, vilka relevanta verktyg och handlingar som ska användas för att nå den överenskomna referenspunkten. Genom att tänka långsamt ges goda möjligheter och förutsättningar för det Robinson benämner som ett ” undersökande tillvägagångssätt ” där både ledarens och personalens handlingsteorier (Uttalad teori och Bruksteori) synliggörs och beaktas i problemlösningsprocessen ( klicka här för ett förtydligande innan du fortsätter din läsning. Återkom sedan till denna sida). Observera att du ska undvika, enligt Robinson, att hamna i det “ argumenterade tillvägagångssättet” , vilket även min erfarenhet pekar på, för det leder till ett sämre utfall på lång sikt än vad det undersökande tillvägagångssättet gör (Robinson. V. 2019). När väl den utforskande fasen är klar, " Tänk långsamt " kan man övergå till att " agera snabbt ". Men för att lyckas hela vägen och få tillstånd en förbättring som är varaktig är det av största betydelse att skapa en drivkraft och "självdrag" i implementeringsfasen och möjliggöra att ett lärande sker medan man gör. Verktyg som lämpar sig bra för detta ändamål är ” Visuell styrning” och "Kanban", se tabellen nedan. Varje förändringsledare bör som sagt fundera på hur de själva och den egna organisationen förhåller sig till de olika faserna med tillhörande aktioner och kompetenser och vad man kan göra för att säkerställa det utfall man önskar få av sitt förbättringsarbete samt försöka hitta sina egna ”akilleshälar” och eliminera dem, eller åtminstone minimera deras effekt på förbättringsarbetet. Ovan stycke skulle kunna sammanfattas i tre frågor: 1 . Vad behöver ledare göra för att lyckas med organisationens förbättringsarbete? 2 . Hur ska de göra för att lyckas med sina avsikter? 3 . Vilka kompetenser krävs för att göra det man har för avsikt att göra? Som inspiration till ditt sökande av svar på ovan frågor finner du nedan tips på verktyg i respektive fas. Mycket nöje!

För över muspekaren över bilden för förstoring

I vilken fas bedömer du att din organisation har sin akilleshäl?