En sida full av tankar, helt enkelt
Tisdagen den 2 januari - 2024
Varför gör vi det så svårt?
När konsten att lyckas är att göra det enkelt
Varje
gång
jag
står
inför
ett
gruppbaserat
problem,
upplever
jag
att
vi
komplicerar
processen
i
onödan.
Vi
missar
ofta
enkla
lösningar
på
våra
gemensamma utmaningar. Varför är det så?
Min
hypotes
är
att
komplexiteten
beror
på
avsaknaden
av
en
gemensam,
strukturerad
tankeprocess
för
problemlösning
i
grupp,
vilket
riskerar
att
utlösa
destruktiva
känslor.
Känslor
som
uppstår
i
samband
med
problem
kan
skapa
hinder,
såsom
rädsla,
vilket
försämrar
vår
förmåga
att
tänka
klart.
En
förutbestämd
modell
för
problemlösning
kan
underlätta
processen
och
göra
den
mer
hanterbar.
Det
viktigaste
är
inte
vilken
modell
som
används,
utan
att
gruppen
i
förväg
enas
om
en
arbetsmetodik
som
effektivt
driver
problemlösningen framåt.
Det
finns
flera
modeller
att
inspireras
av
när
man
utvecklar
sin
egen
metod.
Jag
förordar att du provar modellen som du kan läsa om via länken här nedan.
Mycket givande läsning och god fortsättning på det nya året
Roberto Citterio
Källa: Fritt efter Edward de Bono
Måndagen den 22 januari - 2024
Betydelsen av kompetensmatchning
Uppdragsgivaren är ansvarig för att ge uppdragsledare rätt
kompetensförutsättningar
I
mina
tidigare
skrifter
har
jag
betonat
hur
värdefullt
det
är
för
en
modern
organisation
att
bygga
en
ledarskapsfilosofi
baserad
på
principerna
av
uppdragstaktik.
Denna
metod
är
framgångsrik
när
ledare
och
personal
innehar
de
nödvändiga
kompetenserna
för
att
självständigt
arbeta
efter
uppdragstaktigens
logik.
En
brist
på
dessa
kompetenser
kan
leda
till
betydande
svårigheter
i
att
uppfylla
uppdragsgivarens
förväntningar.
När
så
sker
är
det
inte
ovanligt
att
uppdragsgivare
felaktigt
lägger
skulden
för
bristande
kvalitet
i
leveranserna
på
uppdragsledaren
och
personalen.
Jag
anser
att
detta
är
ett
felaktigt
tillvägagångssätt
eftersom
det
alltid
bör
vara
uppdragsgivarens
ansvar
att
säkerställa
att
endast
de
personer
som
har
de
nödvändiga
kompetenserna
tilldelas uppdragen.
Torsdagen den 1 februari - 2024
Alla beslut vi fattar leder inte till den avsikt vi hade med beslutet.
Varför då, då?
I
organisationer
är
beslutsfattandet
en
kritisk
process
som
inte
alltid
leder
till
de
avsedda
resultaten.
Denna
dynamik
beror
på
flera
faktorer,
varav
en
är
beslutens genomförande och tolkning.
I
många
organisationer
delegeras
beslutsfattandet
formellt
till
chefen.
Chefen
ansvarar
därmed
för
beslutens
utformning
och
genomförande.
Men
i
praktiken
spelar
alla
ledamöter
i
ledningsgruppen
en
viktig
roll
genom
att
bidra
med
input
(olika
perspektiv
och
expertis),
vilket
påverkar
beslutens
innehåll,
genomförande och effekt.
Ledningsgruppmedlemmarnas
inställning
till
ett
beslut
kan
också
starkt
påverka
dess
utfall.
Om
medlemmarna
i
ledningsgruppen
helhjärtat
stödjer
ett
beslut,
kan
det
leda
till
en
mer
effektiv
implementering.
Å
andra
sidan,
om
de
motsätter
sig
det,
kan
det
resultera
i
hinder
och
ineffektivitet.
Gruppdynamiken
spelar
således
en
viktig
roll.
Om
majoriteten
av
gruppen
stödjer
ett
beslut
kan
det
leda
till
mer
engagemang
i
genomförandet,
medan
motstånd
kan
försvåra
verkställigheten av ett beslut.
Måndagen den 4 mars - 2024
Gruppens kollektiva intelligens…
…är beroende av hur väl en gemensam situationsförståelse skapas
På
grund
av
samhällets
tilltagande
komplexitet
är
majoriteten
av
dagens
organisationer
och
verksamheter
beroende
av
inte
bara
enskilda
individers
prestationer
utan
hur
väl
en
grupp
presterar.
Om
en
grupp
är
högpresterad,
dvs
är
kollektiv
intelligent,
överträffar
den
i
de
flesta
fall
en
enskild
personens
insatser.
Detta
för
att
dagens
verksamheter
är
i
så
stort
behov
av
olika
kunskaper
för
att
lösa
sina
leveranser
att
det
är
omöjligt
för
en
enskild
person
att
kunna
allt
som
krävs
för
en
god
produktion.
Vi
står
med
andra
ord
i
ömsesidigt
beroende
av
varandra
för
att
kunna
utföra
vårt
jobb.
Detta
är
särskilt
relevant
i
kunskapsintensiva
verksamheter
där
ingen
enskild
individ
kan
besitta
all
nödvändig
kunskap.
Därför
är
det
av
godo
om
vi
kan
komma
samman
i
en
grupp/team
och
gemensamt
producera
det
som
efterfrågas.
Det
har
vi
mycket
att
vinna
på,
men
det
bygger
som
sagt
på
att
gruppen
är
kollektivt intelligent och kan omsätta denna förmåga i handling
Gruppens beslutsprofil påverkar verksamhetens resultat
www.reflektion.one
Gruppens beslutsprofil
Beslutsförslag
Handling
1
1
3
2
4
Dess kvalitet och innehåll
Varje individs ställningstagande
Verkställande av beslut
Effekt
Verksamhetens resultat
STÄNDIG DIALOG I VARDAGSARBETET
VARJE DAG!
…gör vi då?
…är vi?
En kollektiv intelligent grupp har alltid
en god dialog i vardagsarbetet
www.reflektion.one
Måndagen den 22 april - 2024
Vi är mitt i en kulturförskjutning
Från en byråkratisk logik till en brukar- och intressentorienterad logik
Vårt
samhälle
förändras
ständigt.
Det
har
det
alltid
gjort
och
kommer
med
största
sannolikhet
alltid
att
göra
det.
En
av
de
stora
förändringarna
just
nu
är
övergången
från
att
basera
våra
organisationer
på
en
traditionell
byråkratisk
logik
till
en
mer
flexibel
brukar-
och
intressentorienterad
logik.
Denna
förändring
är
särskilt
betydelsefull
för
välfärdsverksamheter,
men
kan
upplevas
som
en
utmaning
av
många
eftersom
den
byråkratiska
logiken
länge
varit starkt härskande.
Att
göra
denna
omställning,
gå
från
en
byråkratisk
logik
till
en
brukar-
och
intressentorienterad
logik,
innebär
att
i
grunden
förändra
organisationens
kultur.
Kultur
i
det
här
sammanhanget
avses
de
beteendemönster,
värderingar,
principer,
normer,
attityder,
språk
och
interaktioner
som
präglar
arbetsplatsens
vardagsarbete.
Detta
omställningsarbete
är
mycket
komplext
och
berör
vårt
eget
agerande
på
djupet.
Det
handlar
både
om
hur
verksamhetens
chefer
och
medarbetare
agerar
i
förhållande
till
varandra
och
till
dem
som
verksamheten
är
till
för,
dess
brukar-
och
intressentgrupper.
Vad
som
är
särskilt
komplext
i
det
här
fallet
är
att
det
sker
en
makt
och
ansvarsförskjutning
från
organisationens
chefer,
via
professionen,
till
brukaren/intressenten.
Måndagen den 10 juni - 2024
Varför är det viktigt att kunna leda sig själv?
Självledarskapets betydelse på arbetsplatsen
Självledarskap
är
en
kritisk
kompetens
för
ledare
i
dagens
snabbt
föränderliga
och
dynamiska
arbetsmiljöer.
Självledarskap
innebär
förmågan
att
leda
sig
själv
genom
att
medvetet
påverka
sina
tankar,
känslor
och
beteenden
för
att
uppnå
sina
mål.
Under
mina
snart
trettio
år
i
ledarskapsrollen
har
jag
observerat
att
ledare
ofta
försummar
att
reflektera
över
sina
egna
beteenden
och
deras
påverkan
på
både
dem
själva
och
deras
omgivning.
Om
den
egna
reflektionstiden
hade
prioriterats,
skulle
varje
ledare
förbättra
sin
självledningsförmåga
genom
ökad
medvetenhet
om
självledarskapets
konst.
När
man
är
medveten
om
ett
fenomen
kan
man
lära
sig
att
förstå
det
och
därmed
bemästra
det.
Därav
följer
nedan
en
redogörelse
och
beskrivning
av
fyra
viktiga
faktorer
för
självledarskap
(självmedvetenhet
(self
awareness),
självhantering
(self
management),
social
medvetenhet
(social
awareness),
relationshantering
(relationship
management))
samt
deras
påverkan
på
utvecklingen
av
arbetsplatsens
empowerment,
vilken
varje
ledare
konstruktivt
kan självreflektera kring.
Måndagen den 17 juni - 2024
Arbetsplatsens kultur börjar och slutar med ledarskapet
Hur ledaren kommunicerar och handlar styr den kultur som skapas
För
mig
är
det
viktigt
att
vara
autentisk
i
mitt
ledarskap.
Att
mina
vardagliga
handlingar
och
beteende
speglar
det
jag
lär
ut.
Jag
vill
helt
enkelt
leva
som
jag
lär.
Jag
återkommer
ofta
till
att
vi
ska
ha
en
”Zero
blame
culture”
på
alla
Sveriges
arbetsplatser,
vilken
starkt
bygger
på
och
är
förenligt
med
en
tillitsstyrd
verksamhet.
Men
den
stora
frågan
är
”
Vad
är
egentligen
detta
och
hur
skapar vi det?
”.
Zero
blame
culture
”
är
för
mig
en
konstruktiv
arbetsplatskultur
som
skapar
empowerment
och
förtroende.
Kultur
definierar
jag
som
”
Ett
komplext
system
vars
ingredienser
är:
beteendemönster,
värderingar,
principer,
normer,
attityder,
språk
och
interaktioner
”.
"Zero
blame
culture"
är
en
kultur
som
betonar
och
värderar
lärande
och
förbättring
istället
för
att
tilldela
skuld
när
misstag
eller
fel
inträffar.
Som
alla
arbetsplatskulturer
börjar
och
slutar
den
med
varje
ledares
agerande
och
kommunikationsstil.
Hur
vi
kommunicerar
styr
med
andra ord den kultur vi skapar.
Måndagen den 12 augusti - 2024
Varför är det viktigt att kunna leda sig själv?
Självledarskapets betydelse på arbetsplatsen
Ledarskapet börjar nämligen i ditt sinne
Sinnets dygder alstrar dina beteenden. Dina beteenden formar
de människor du leder. De människor du leder skapar
organisationens kultur, vilket i sin tur påverkar dess prestation.
I
Carlo
Collodis
bok
om
Pinocchio
är
Pinocchio
en
trädocka
som
drömmer
om
att
bli
en
riktig
pojke.
För
att
uppfylla
denna
dröm
måste
han
utveckla
ett
antal
goda
egenskaper,
eller
dygder.
Några
av
de
viktigaste
dygderna
som
Pinocchio
uppmuntras
att
utveckla
är:
Ärlighet,
Ansvar,
Mod,
Självdisciplin
och
Omsorg
om
andra.
Dessa
goda
egenskaper
(dygder)
representerar
Pinocchios
utveckling
från
en
egocentrisk
och
omogen
trädocka
till
en
mer
ansvarstagande
och
kärleksfull
individ, vilket till slut gör det möjligt för honom att bli en riktig pojke.
Berättelsen
om
Pinocchio
kan
också
fungera
som
en
metafor
för
ledarskap
och
personlig
utveckling.
Den
kan
lära
oss
hur
vi
kan
stödja
anställda
i
deras
resa
mot att bli utmärkta ledare och chefer.
En “Zero blame culture”
Källa: www.reflektion.one
Måndagen den 2 september - 2024
Öka din självmedvetenhet genom att synliggöra dina beteenden
Gör det med Stephen R. Coveys tidsmatris
Som
ledare
är
det
avgörande
att
ha
en
medvetenhet
om
dina
beteenden
och
hur
de
påverkar
verksamheten
på
lång
sikt.
Att
synliggöra
vad
du
gör
och
varför
du
gör
det
kan
hjälpa
dig
att
säkerställa
att
dina
handlingar
och
prioriteringar
är
i
linje
med
vad
som
verkligen
behövs
för
att
driva
verksamheten framåt.
Forskning
och
erfarenheter
från
ledare
världen
över
visar
att
chefer
inte
alltid
fokuserar
på
de
aktiviteter
som
har
störst
positiv
påverkan
på
verksamhetens
resultat.
Det
är
vanligt
att
chefer
agerar
reaktivt
och
låter
sig
styras
av
brådskande,
men
inte
alltid
viktiga,
uppgifter
som
dyker
upp
i
vardagen.
Det
kan
handla
om
att
snabbt
svara
på
e-post,
telefonsamtal
eller
hantera
mindre
viktiga
frågor
som
inte
bidrar
till
de
långsiktiga
målen.
Dessa
distraktioner,
ofta
kallade
”cykelställsfrågor,”
drar
bort
chefer
från
att
ägna
sig
åt
strategiskt
viktiga uppgifter som är betydelsefulla men inte akuta.
Källa: www.reflektion.one
Fritt efter Stephen R. Coveys tidsmatris
Synliggör dina prioriteringar och beteenden
Gör det med Stephen R. Coveys tidsmatris
Dessa är kritiska uppgifter som kräver
omedelbar uppmärksamhet. De är ofta
förknippade med akuta problem eller
kriser som måste lösas för att förhindra
negativa konsekvenser för verksamheten.
Uppgifter i denna kategori kan verka
angelägna men bidrar inte i någon större
utsträckning till verksamhetens
långsiktiga mål. De är ofta distraktioner
som bör minimeras eller delegeras.
Detta är den mest effektiva kategorin att
spendera tid i som ledare. Uppgifterna här
är avgörande för långsiktig framgång och
handlar om strategisk planering och
utveckling. Genom att fokusera på dessa
aktiviteter förebygger du många av de
kriser som hamnar i kategorin
"Viktigt och Bråttom".
Dessa är de aktiviteter som inte tillför
något värde och ofta slösar tid. De bör
minimeras eller undvikas helt, eftersom de
varken bidrar till verksamhetens mål eller
effektfullheten i ditt ledarskap.
Allt ledarskap börjar med att leda sig själv!
Med början i en djup självinsikt
Källa: www.reflektion.one
Konsten att
leda sig själv
Konsten att
leda andra
Konsten att
leda en verksamhet
1
2
3
Egohantering
Självmedvetenhet
Självhantering
Självmotivation
Mindfulness
Ödmjukhet och Osjälviskhet
Självmedkänsla
Kontinuerligt lärande
Social medvetenhet
Relationshantering
Kommunikation
SCARF
Motivationsskapande
Skapande av “Empowerment”
”Zero blame culture”
Kollektivt lärande
Konflikthantering
Teambuilding
Visionsarbete
Strategiskt tänkande
Systemsättande
Processhantering
Resurshantering
Organisera för lärande
Medkänsla
Dialog
Målstyrning
Ekonomistyrning
Decentralisera
Intressentanalys
Empati
Tisdagen den 1 oktober - 2024
Hur ser ditt samtalsdjup ut i de samtal du genomför?
Samtalets betydelse för framgångsrikt ledarskap i kunskapsintensiva
organisationer
Att
vara
ledare
inom
en
kunskapsintensiv
verksamhet
är
en
komplex
uppgift
som
kräver
mer
än
traditionella
ledarskapsfärdigheter.
I
dagens
dynamiska
arbetsmiljö,
där
många
experter
och
kunskapsarbetare
med
olika
kompetenser
måste
samarbeta,
blir
ingen
enskild
individ
kapabel
att
besitta
all
den
kunskap
som
krävs
för
att
lösa
verksamhetens
utmaningar.
Detta
innebär
att
samarbete
och
effektiv
kunskapsdelning
är
avgörande
för
att
organisationen
ska
lyckas.
I
detta
sammanhang
spelar
samtalet
en
kritisk
roll
som
inte
bara
ett
kommunikationsverktyg,
utan
som
en
av
grundstenarna för ledarskapet.
Samtalets djup påverkar kvaliteten och resultatet av kommunikationen
Källa: www.reflektion.one
Yta
Djup
Fikasamtal
Debatt
Diskussion
Dialog
Odlar relationer
Befäster övertygelser
Skapar överenskommelser
Alstrar synteser
Genererar ny kollektiv kunskap, kunnande,
insikter och förståelse
Leder till uppgörelser och beslut om vägval
genom ett synliggörande av alternativ.
Var och ens ställningstagande synliggörs och
stärks.
Sammansvetsar individer och grupper.
Måndagen den 21 oktober - 2024
Reflektionsdjup
En nyckel till framgångsrik verksamhetsutveckling och professionell
tillväxt
Hur reflekterar du i ditt dagliga arbete?
Det
är
en
fråga
som
kan
tyckas
enkel
men
vars
svar
rymmer
en
djup
komplexitet.
I
kunskapsintensiva
verksamheter
spelar
reflektion
en
central
roll
för
att
skapa
hållbara
och
utvecklande
arbetsprocesser.
Reflektion
är
inte
bara
något
vi
gör
för
att
bearbeta
våra
upplevelser,
utan
det
är
ett
kraftfullt
verktyg
som
kan
förändra
både
individuellt
beteende
och
hela
organisationens
arbetssätt.
Genom
att
arbeta
medvetet
med
olika
reflektionsdjup
kan
vi
skapa
förutsättningar
för
genuin
verksamhetsutveckling,
stärkt
gruppdynamik
och
ökad
professionell
kompetens.
Reflektionsdjup
En nyckel till framgångsrik verksamhetsutveckling och professionell tillväxt
Källa: www.reflektion.one
Yta
Djup
Beskrivande
reflektion
Personlig
reflektion
Kritisk
reflektion
Teoretisk
reflektion
Göra observationer
Identifiera tolkningar
Granska och utvärdera
Dra generaliserbara slutsatser
Beskriva händelser, situationer eller problem rent objektivt, utan att
analysera dem. Fokus ligger på ett återgivande av fakta.
Fokus på individens upplevelse av en situation och hur denne påverkas
av den. Utgångspunkten är våra egna känslor, upplevelser och
subjektiva tolkningar av en händelse.
Ett undersökande av bakomliggande orsaker, samband och de faktorer
som kan ha påverkat en situation. Det handlar också om att granska och
utvärdera sitt eget beteende i ljuset av dessa insikter.
Här lyftes reflektionen till en abstrakt nivå där praktiska erfarenheter
kopplas till teoretiska modeller eller forskningsbaserad kunskap för att dra
generaliserbara slutsatser som kan användas i framtida sammanhang.
Måndagen den 18 november - 2024
Det är våra beteenden som skapar vårt resultat
Det är våra beteenden och hur vi kommunicerar om dessa som skapar
vårt verksamhetsresultat
Beteende
är
en
organisms
observerbara
och
mätbara
handlingar
och
reaktioner
i
relation
till
omgivningen
(den
kontext
vi
verkar
inom).
Beteenden
kan
variera
kraftigt
och
kan
innefatta
allt
från
simpla
reflexer
till
komplexa
handlingar
och
interaktioner.
Oavsett
form
är
det
våra
beteenden
som
skapar
våra
resultat,
och
både
medarbetare
och
ledare
bör
därför
vara
medvetna
om
vad
som
styr
våra
beteenden.
Frågan
”Varför
agerar
vi
som
vi
gör
i
den
kontext
vi
befinner
oss
i?”
bör
varje
ledare och medarbetare reflektera kring.
Att
förstå
vad
som
styr
en
persons
beteende
är
särskilt
viktigt
för
en
chef
eller ledare.
Måndagen den 16 december - 2024
Fokusera inte bara på resultatet!
Att enbart analysera resultatet innebär att du missar chansen att lära dig
hur resultatet har uppstått. Detta är en förlorad möjlighet att utveckla
både verksamheten och dess framtida förmåga.
Mål-
och
resultatstyrning
är
idag
troligen
en
av
de
mest
utbredda
styrmodellerna
inom
både
näringsliv
och
offentlig
sektor.
Modellen
bygger
på
att
organisationer
formulerar
mål
och
sedan
utvärderar
sina
prestationer
baserat
på
uppnådda
resultat.
Detta
arbetssätt
kan
vara
effektivt
för
att
ge
en
snabb
överblick
av
måluppfyllelse,
men
riskerar
samtidigt
att
bli
ytligt
om
analysen
stannar
vid
resultatet
utan
att
gå
på
djupet med de bakomliggande faktorerna.
Att
utvärdera
en
verksamhet
enbart
utifrån
resultatet
ger
nämligen
en
begränsad bild av verksamheten.
Input
Process
Output
Aktiverare
Konsekvens
Föregår och alstrar processerna
Infinner sig efter processerna
Fokusera inte bara på resultatet!
Inputkvalitet
Processkvalitet
Outputkvalitet
1.
Kompetenskvalitet
2.
Ledarskapskvalitet
3.
Resurskvalitet
4.
Strukturkvalitet
1.
Prestationskvalitet
2.
Resultatkvalitet
Att enbart analysera resultatet innebär att du missar chansen att lära dig hur resultatet har uppstått.
+
=
Gruppens beslutsprofil påverkar verksamhetens resultat
www.reflektion.one
Gruppens beslutsprofil
Beslutsförslag
Handling
1
1
3
2
4
Dess kvalitet och innehåll
Varje individs ställningstagande
Verkställande av beslut
Effekt
Verksamhetens resultat
STÄNDIG DIALOG I VARDAGSARBETET
VARJE DAG!
…gör vi då?
…är vi?
En kollektiv intelligent grupp har alltid
en god dialog i vardagsarbetet
www.reflektion.one
En “Zero blame culture”
Källa: www.reflektion.one
Allt ledarskap börjar med att leda sig själv!
Med början i en djup självinsikt
Källa: www.reflektion.one
Konsten att
leda sig själv
Konsten att
leda andra
Konsten att
leda en verksamhet
1
2
3
Egohantering
Självmedvetenhet
Självhantering
Självmotivation
Mindfulness
Ödmjukhet och Osjälviskhet
Självmedkänsla
Kontinuerligt lärande
Social medvetenhet
Relationshantering
Kommunikation
SCARF
Motivationsskapande
Skapande av “Empowerment”
”Zero blame culture”
Kollektivt lärande
Konflikthantering
Teambuilding
Visionsarbete
Strategiskt tänkande
Systemsättande
Processhantering
Resurshantering
Organisera för lärande
Medkänsla
Dialog
Målstyrning
Ekonomistyrning
Decentralisera
Intressentanalys
Empati
Källa: www.reflektion.one
Fritt efter Stephen R. Coveys tidsmatris
Synliggör dina prioriteringar och beteenden
Gör det med Stephen R. Coveys tidsmatris
Dessa är kritiska uppgifter som kräver
omedelbar uppmärksamhet. De är ofta
förknippade med akuta problem eller
kriser som måste lösas för att förhindra
negativa konsekvenser för verksamheten.
Uppgifter i denna kategori kan verka
angelägna men bidrar inte i någon större
utsträckning till verksamhetens
långsiktiga mål. De är ofta distraktioner
som bör minimeras eller delegeras.
Detta är den mest effektiva kategorin att
spendera tid i som ledare. Uppgifterna här
är avgörande för långsiktig framgång och
handlar om strategisk planering och
utveckling. Genom att fokusera på dessa
aktiviteter förebygger du många av de
kriser som hamnar i kategorin
"Viktigt och Bråttom".
Dessa är de aktiviteter som inte tillför
något värde och ofta slösar tid. De bör
minimeras eller undvikas helt, eftersom de
varken bidrar till verksamhetens mål eller
effektfullheten i ditt ledarskap.
Samtalets djup påverkar kvaliteten och resultatet av kommunikationen
Källa: www.reflektion.one
Yta
Djup
Fikasamtal
Debatt
Diskussion
Dialog
Odlar relationer
Befäster övertygelser
Skapar överenskommelser
Alstrar synteser
Genererar ny kollektiv kunskap, kunnande,
insikter och förståelse
Leder till uppgörelser och beslut om vägval
genom ett synliggörande av alternativ.
Var och ens ställningstagande synliggörs och
stärks.
Sammansvetsar individer och grupper.
Reflektionsdjup
En nyckel till framgångsrik verksamhetsutveckling och professionell tillväxt
Källa: www.reflektion.one
Yta
Djup
Beskrivande
reflektion
Personlig
reflektion
Kritisk
reflektion
Teoretisk
reflektion
Göra observationer
Identifiera tolkningar
Granska och utvärdera
Dra generaliserbara slutsatser
Beskriva händelser, situationer eller problem rent objektivt, utan att
analysera dem. Fokus ligger på ett återgivande av fakta.
Fokus på individens upplevelse av en situation och hur denne påverkas
av den. Utgångspunkten är våra egna känslor, upplevelser och
subjektiva tolkningar av en händelse.
Ett undersökande av bakomliggande orsaker, samband och de faktorer
som kan ha påverkat en situation. Det handlar också om att granska och
utvärdera sitt eget beteende i ljuset av dessa insikter.
Här lyftes reflektionen till en abstrakt nivå där praktiska erfarenheter
kopplas till teoretiska modeller eller forskningsbaserad kunskap för att dra
generaliserbara slutsatser som kan användas i framtida sammanhang.
Input
Process
Output
Aktiverare
Konsekvens
Föregår och alstrar processerna
Infinner sig efter processerna
Fokusera inte bara på resultatet!
Inputkvalitet
Processkvalitet
Outputkvalitet
1.
Kompetenskvalitet
2.
Ledarskapskvalitet
3.
Resurskvalitet
4.
Strukturkvalitet
1.
Prestationskvalitet
2.
Resultatkvalitet
Att enbart analysera resultatet innebär att du missar chansen att lära dig hur resultatet har uppstått.
+
=