Oavsett om du önskar det eller ej, om du gör det medvetet eller omedvetet, styr du din verksamhet på något sätt. Ofta styrs ditt sätt att styra en verksamhet på av långa traditioner som bygger på en hierarkisk struktur. Vi som lever ”idag” är infödda i och uppväxta med att tänka hierarkiskt, vilket även påverkat oss i hur vi organiserar och driver en verksamhet. Många av våra institutioner och organisationer är hieratiskt uppbyggda: skolan, militären, statliga myndigheter och kyrkan kan nämnas som exempel för att illustrera med några (Laloux, 2017). Det hierarkiska systemet, ”pyramidtänket”, präglas ofta av ett ”top down tänk” och inte av ett ”bottom up”, vilket även kommer att påverka det ledningssystem organisationen väljer att arbeta efter för att styra verksamheten mot att nå uppdragsgivarens avsikter. Savén (2020) beskriver att det finns tre grundläggande sätt för en ledare att styra på: resultatstyrning , metodstyrning och bidragsstyrning . Det är rimligt att anta att ditt val av metod kommer att påverkas av ”pyramidtänket” beskrivet ovan då detta så starkt präglar alla samhällsstrukturer idag, vilket gör att av tradition kommer du troligen att leda efter resultatstyrningens principer. Chefens uppgift i en sådan strategi är att fokusera på resultatet, att sätt upp resultatmål och nyckeltal som sedan följs upp, oftast summativt. Chefen fokuserar och är endast intresserad av resultatet, inte hur resultatet alstras. I en sådan organisation är det tyvärr inte ovanligt att det tas för givet att förutsättningar för personalen att prestera är bra och att det ligger i medarbetarens eget intresse att införskaffa sig rätt kompetens och rätt attityd till sitt arbete för att möjliggöra leveranser av hög kvalitet (Savén 2016 och 2020: 46ff och 44ff). Blir resultatet dåligt utgår ofta felsökningen från att det är ett individproblem och inte ett systemproblem orsaken går att finna i. Individen ställs träget som ansvarig och i det yttersta läget iscensätts personalomställningar som en lösning på ett dåligt resultat, inte en systemförändring. ”Systemet” går fri från ansvar och bibehålls i aktuellt skick, vilket är en motsatt strategi till illustrationen nedan. Men hur bra är resultatstyrning på att göra verksamheten bättre? Behöver den kompletteras med andra sätt att styra på? Om JA: hur gör man det? Det är frågan… Tankeexperiment : Utgå från nedan exempel och fundera på hur du skulle kunna addera andra sätt att komplettera styrprincipen på… Kommer laget att vinna allsvenskan med hjälp av bara resultatstyrning? Ett metaforiskt exempel på extrem resultatstyrning skulle kunna hämtas från idrottsvärlden, närmare bestämt från fotbollens värld. Coachen kommer in i omklädningsrummet där ”hennarna” byter om en måndag i januari: Tjena ”hennar”, säger coachen. Har precis fått styrelsens verksamhetsplan. I den finns resultatmålet för oss den här säsongen. Resultatmålet är att vi ska vinna allsvenskan i år. Frågor på de? Bra, fortsätter coachen. Vill även informera om att som vanligt har vi ETT medarbetarsamtal per år, i augusti. Till det har vi kopplat ett lönesamtal i oktober. Lönekriterierna hittar ni som vanligt på intranätet. Ny lön baseras på er individuella prestation enligt kriterierna. Har ni frågor på detta kan ni lyfta det på våra APT (arbetsplatsträffar) som, som vanligt är fyra gånger om året. Vi har även, säger coachen, planerat in en utvärderingsdag i december. Frågor? Nej jag tänkte det. Nästa gång vi ses är på APT:t i mars. Ha det härligt tills dess, vi ses avslutar coachen. Förresten… Lycka till på nästa match. Inte ett ovanligt scenario på arbetsplatser idag, men jag tror det flesta håller med om att det vore otänkbart att driva ett fotbollslag med denna typ av resultatstyrning, att ledaren/coachen bara fokuserade på resultatet och inte hur resultatet skapades. Att coachen aldrig var närvarande när matchen spelades, att coachen aldrig la upp träningstillfällen efter en match för att stärka det som fungerade bra och utvecklade det som fungerade mindre bra (teknikträning etc), att coachen aldrig skapade tillfällen att jobba med laget som team för att stärka deras spelsystem, att coachen aldrig ”peppade” sin spelare inför en match, att coachen aldrig gav feedback på utförd insats. Ett otänkbar scenario inom idrottsvärlden, eller hur? Men hur ser det egentligen ut i andra typer av verksamheter? Är de bättre lämpade att styras med endast resultatstyrning? Att det i dessa organisationer inte föreligger något värde i att fokusera på hur resultat skapas? Hur teamet och individerna presterar? Att det inte finns något värde i att faktiskt träna på att utföra vissa arbetsmoment? Att det inte behövs en ledarare som ”peppar” sina medarbetare inför vissa arbetsmoment: event, lanseringar, föräldramöte etc. Det är frågan… Man kan verkligen fundera på hur behoven ser ut i exempelvis: • Kommunerna? • De statliga myndigheterna? • Det privata näringslivet? • I just din verksamhet? Skiljer sig deras behov starkt från fotbollslagets ovan? Vilka likheter och skillnader ser du? Om man styr enligt resultatstyrningens principer, men önskar komplettera denna kan man lägga till både metodstyrning och bidragsstyrning vilket gör att man inte endast visar intresse för resultatet utan även för HUR resultatet alstras. Metodstyrning I detta system fokuserar ledaren på att följa upp hur det gemensamma arbetet påverkar resultatet. Vad orsaken är till att resultatet blivit som det blivit är så att säga i brännpunkten. Chefen visar intresse inte bara för resultatet utan även för hur resultatet skapats. De gemensamma arbetsverktygen är därmed i fokus. Savén (2016 och 2020: 46ff och 44ff) nämner att i detta system är frågorna ” Varför blev resultatet bra/dåligt? ” och ” Hur kan vi åstadkomma bättre resultat nästa gång? ” centrala. Med andra ord blir ledarens uppgift att tillsammans med de anställa förbättra verksamhetens arbetsverktyg. Lösningen på leveranser av dålig kvalitet går att finna i metoden och verktygen. Bidragsstyrning En utvidgning av metodstyrning är ”bidragsstyrning”. I bidragsstyrningen ingår som fundament metodstyrningens fokus på gemensamma arbetsverktyg, men tillagt är även fokus på hur varje individ bidrar och hur varje individ utvecklas optimalt (Savén 2016 och 2020: 46ff och 44ff). Vilka beteenden (vad hen säger och vad hen gör) var och en utför och vilka konsekvenser beteendena för med sig är den viktiga brännpunkten. Chefen visar här stort intresse för människan och dess utveckling samt villkoren runt människan som skapar förutsättningarna för den prestation som sker. Konkret innebär det att varje ledare och medarbetare funderar på ” Varför får vi det resultat vi får när vi gör som vi gör i den kontext vi verkar i? ”, ” Varför gör vi egentligen som vi gör när vi är där vi är? ” och ” Vilka behov har anställda för att kunna leverera? ”. I förlängningen innebär det att ledaren bör ansvara för att fundera på vilka förändringar som kan göras i förutsättningarna för att individen ska kunna utvecklas så mycket som möjligt och därmed ännu bättre bidra till det gemensamma arbetet, vilket mer går i linje med ”blomstrategin”, se bild ovan. Dock kompletteras denna strategi med att ledaren styr, coachar och sufflerar medarbetaren i hens leveransprocess så att ett lärande uppstår medan hen gör och att en personlig utveckling sker på hjärnans villkor, vilket i förlängningen skapar leveranser av god kvalitet i enlighet med uppdragets krav. Bidragsstyrningen går helt i linje med tillitsbaserat ledarskap och kan ses som ett verktyg för att leda just tillitsbaserat. Lundgren (2021) skriver ” Som chef inom en tillitsbaserad organisation blir en av dina främsta funktioner att genom ditt ledarskap möjliggöra andra människors utveckling. En central uppgift är därför att skapa tillfällen där dina enskilda medarbetare får syn på sig själva, sitt eget agerande och vad det bidrar till ”. Ett sätt att lösa det Lundgren skriver om är att coacha medarbetaren via IUS (Individuellt Uppföljnings Samtal). För mer info kring detta verktyg klicka här . Resultatstyrning, metodstyrning och bidragsstyrning samverkar och påverkar tillsammans (i symbios) i vilken grad uppdragsgivarens avsikt nås. Ditt uppdrag som ledare blir att hitta en konstruktiv balans mellan de tre (se bild 1 och 3). Gör du det kommer ni tillsammans som organisation att kunna ”förflytta berg”.

Bild 2:

För muspekaren över bilden för förstoring!

Bild 1

Bild 3