start2025

En sida full av tankar, helt enkelt

Måndagen den 3 februari - 2025

Feedbacktrappan – Från Reaktiv till Proaktiv respons

Fem steg för att utveckla en konstruktiv respons på feedback

I medarbetarenkäter är det vanligt att just området feedback får låga betyg. Många medarbetare upplever att chefer inte ger feedback tillräckligt ofta eller att den feedback som ges inte är tillräckligt konstruktiv. Men frågan är – är det verkligen så enkelt? Feedback är en ömsesidig och komplex process som involverar minst två parter: en som ger och en som tar emot. Det handlar inte bara om att sändaren formulerar sina avsikter, utan också om hur mottagaren tolkar, bearbetar och emotionellt hanterar budskapet innan det kan omvandlas till konstruktiva insikter. Psykologisk forskning (Argyris & Schön, 1978; Stone & Heen, 2014) visar att hur feedback tas emot påverkar dess effekt lika mycket som hur den ges. Trots detta tenderar vi i många organisationer att ensidigt fokusera på chefens kompetens att ge feedback. Ofta förbises medarbetarens förmåga att ta emot och hantera feedback; en avgörande faktor för att feedbacken ska leda till faktisk utveckling. När mottagaren är defensiv eller avfärdar feedback minskar möjligheten till lärande, medan en reflekterande och öppen inställning skapar bättre förutsättningar för förbättring.

Måndagen den 13 januari - 2025

Och sen då! Vad händer efter UL-kursen?

Hur tillser du så att de önskade ledarbeteendena blir en

naturlig del av din ledarhandlings repertoar?

Många organisationer och verksamheter satsar på att kompetensutveckla sina chefer och ledare genom Försvarshögskolans kurs i Utvecklande Ledarskap (UL). Jag har själv gått kursen, och i min nuvarande organisation ska alla våra chefer också genomgå utbildningen. Som jag tidigare nämnt i en artikel är det en mycket givande kompetensutvecklingsinsats, troligen en av de bästa ledarskapsutbildningar man kan delta i. Men den stora frågan är: vad händer efter kursen? Hur säkerställer vi att de insikter och färdigheter som ledare fått med sig blir en del av deras vardagliga ledarskap? Hur skapar vi hållbar förändring där de önskvärda ledarbeteendena enligt utvecklande ledarskap verkligen omsätts i praktiken? Och kanske ännu viktigare, hur säkerställer vi att destruktiva ledarbeteenden undviks och ersätts med konstruktiva och utvecklande förhållningssätt?

ABC-modellen

Aktiverare

Föregår och alstrar beteendet

Beteende

Gör och säger

Konsekvenser

Infinner sig efter beteendet

20% Påverkansgrad på beteendet

80% Påverkansgrad på beteendet

UL-kurs (Försvarshögskolans utvecklande ledarskapskurs) 360-ledarbedömnings- formulär UL:S 69-ledarbeteenden

Ledarhandlingar Exempelvis ledarbeteende 1: Jag diskuterar inför beslut vilka värden som är viktiga. (Från UL:s 69-ledarbeteenden)

Återkoppling, via beteendeanalys, på att de nya önskvärda ledarbeteendena är integrerade med ens naturliga ledarhandlings repertoar.

Källa: www.reflektion.one och fritt efter Olofsson, R. Ljungren-Bergeå

Källa: www.reflektion.one Fritt efter Marianne Littke. Rezon

Förkasta

Försvara

Förklara

Förstå

Förändra/Förstärka/Förbli

”Det här rör inte mig”

”Nej, så var det inte”

”Jo, men…”

”Jag lyssnar och bearbetar”

”Jag gör medvetna val”

Feedbacktrappan – Från Reaktiv till Proaktiv respons Fem steg för att utveckla en konstruktiv respons på feedback

Måndagen den 5 maj - 2025

Vilken effekt önskar du att din

kompetensutvecklingsinsats ska ge?

Följ alltid upp vilket kompetensutvecklingsvärde din insats har

gett utifrån fem nivåer

Just nu är kanske Försvarshögskolans kompetensprogram, Utvecklande Ledarskap (UL), en av de mest populära och erkända ledarskapsutbildningarna i Sverige. Oavsett vilken typ av kompetensutvecklingsinsats man väljer är det viktigt att noggrant definiera de önskade effekterna redan innan insatsen påbörjas. En grundläggande och viktig princip är att insatsen alltid bör följas upp systematiskt och utvärderas för att säkerställa att de avsedda resultaten har uppnåtts. Den komplexa frågan är dock hur man konkret kan mäta, märka och verifiera att dessa önskade effekter verkligen har realiserats. När man söker svar på frågan bör man ta hänsyn till forskningsresultat som visar att en betydande andel, uppemot 70 procent, av kunskaper och färdigheter som förvärvas under kompetensutvecklingsinsatser riskerar att gå förlorade om de inte aktivt följs upp och integreras i arbetssituationen genom strukturerade insatser för transfer och stöd (Baldwin & Ford, 1988; Brinkerhoff & Apking, 2001). Enligt Brinkerhoff (2006) lyckas endast mellan 15 och 30 procent av deltagarna i traditionella utbildningar omsätta ny kunskap effektivt på egen hand.

Onsdagen den 19 mars - 2025

Bridge the learning

Transferera ditt lärande från en situation till en annan

Som förvaltningschef och skolchef är en av mina mest centrala uppgifter att leda och organisera för mina medarbetares kontinuerliga lärande. Forskning visar tydligt att en individs kompetensutveckling inte bara gynnar den enskilde utan också har en direkt positiv inverkan på verksamhetens resultat. Därför får vi aldrig nedprioritera detta, utan tvärtom säkerställa att lärandet är en integrerad och hållbar del av vår organisations utvecklingsstrategi. Detta ställningstagande har starkt stöd i forskning, bland annat i den evidensbaserade ledarskapsmodell som Försvarshögskolan har utvecklat. Modellen bygger på insikten att ledarskap som främjar reflektion, ansvarstagande och kompetensutveckling leder till bättre resultat på både individ- och organisationsnivå.

5: Effekter och resultat för verksamheten

Frågor att ställa

Metoder och verktyg

När

Vilka konkreta effekter ser vi på verksamhetens resultat och mål?

Nyckeltal och verksamhetsuppföljningar.

6-12 månader efter insatsen.

Hur påverkar insatsen verksamhetens kvalitet, effektivitet och effektfullhet?

“Före- och efteranalys” av verksamhetsresultatet och enkäter till olika intressentgrupper

6-12 månader efter insatsen.

Hur har insatsen påverkat medarbetarnas engagemang, drivkrafter och välmående?

Personalenkäter, intervjuer och medarbetarsamtal.

6-12 månader efter insatsen.

Hantering av komplex förändring

Vision

Kompetens

Incitament

Resurser

Handlingsplan

Resultat

Förändring

Förvirring

Ångest

Motstånd

Frustration

Falska starter

Källa: www.reflektion.one och Fritt efter Ontario Principals Council. International School Leadership

Måndagen den 2 juni - 2025

Komplicerade och komplexa system

Varför din systemförståels avgör hur du leder

Det svenska utbildningssystemet står inför omfattande reformpaket de kommande åren, bland annat en ny läroplan, ett nytt betygssystem, en tioårig grundskola och ett professionsprogram för lärare och rektorer. Som en del av det nationella kvalitetssystemet (NKS) tar Skolverket samtidigt fram nya allmänna råd för det systematiska kvalitetsarbetet. Dessa insatser, tänker jag, är ett uttryck för regeringens ambition att styra och leda hela utbildningssystemet i en viss riktning. I skrivande stund pågår dessutom arbete med nya allmänna råd om styrning och ledning av verksamheten, till exempel inom förskolan. Sammantaget rör det sig om ett styrningskomplex med stora implikationer, inte bara för systemet som helhet, utan för varje enskild förskola, skola och klassrum. Detta har fått mig att reflektera: • Hur kommer allt detta att påverka vardagen i verksamheterna? • Hur kommer det märkas (ses, kännas och höras) i undervisningen, i samtalen, i relationerna mellan elever, lärare och skolledare att dessa reformer har implementerats och haft önskad effekt? • Och inte minst: Är det överhuvudtaget möjligt att styra ett så komplext system som skolan på detta sätt?

Måndagen den 12 maj - 2025

Varför är det så svårt att få till en bra dialog?

Faktum är att jag kan räkna de tillfällen då jag verkligen lyckats

skapa äkta dialog på en hand.

Jag har arbetat med ledarskapsfrågor i över tre decennier. Under de senaste tio åren har jag medvetet och systematiskt strävat efter att leda grupper på ett sätt som möjliggör verklig dialog, en samtalsform där gemensam förståelse och ny insikt kan växa fram. Trots denna ambition har jag ofta upplevt att jag misslyckats. Faktum är att jag kan räkna de tillfällen då jag verkligen lyckats skapa äkta dialog på en hand. Den gångna veckan adderades ytterligare ett exempel till listan över misslyckanden, vilket, i ärlighetens namn, väckte både frustration och självrannsakan. Det fick mig att återvända till den envist återkommande frågan: Varför är det så svårt att få till en bra dialog? I min strävan att hitta ett mer konstruktivt svar den här gången har jag sammanställt de reflektioner, verktyg och insikter som vuxit fram under åren. De har hjälpt mig att bättre förstå vad som faktiskt krävs för att skapa dialog, och jag hoppas att de också kan inspirera dig som, liksom jag, vill utveckla en samtalskultur som bär och karaktäriseras av lärande, samskapande och hållbar utveckling.

Samtalets djup påverkar kvaliteten och resultatet av kommunikationen

Källa: www.reflektion.one

Yta

Djup

Fikasamtal

Debatt

Diskussion

Dialog

Odlar relationer

Befäster övertygelser

Skapar överenskommelser

Alstrar synteser

Genererar ny kollektiv kunskap, kunnande, insikter och förståelse

Leder till uppgörelser och beslut om vägval genom ett synliggörande av alternativ.

Var och ens ställningstagande synliggörs och stärks.

Sammansvetsar individer och grupper.

Källa: www.reflektion.one Fritt efter Lennart Wittberg.2025.

Komplicerade system • Statiska och linjära orsakssamband • Hög grad av förutsägbarhet • Låg grad av variation (samma insats ger förväntad effekt) • Låg osäkerhetsgrad • Funktionellt separerade • Komponenter som i huvudsak saknar egen besluts- och handlingsförmåga och interagerar inte med varandra

Styrning Input

Process Aktivitet

Effekt Konsekvens

Styrning Integrerad interaktion

Process Aktivitet

Effekt Konsekvens

Komplexa system • Dynamiska och cirkulära orsakssamband • Låg grad av förutsägbarhet • Hög grad av variation (samma insats kan ge olika effekt) • Hög osäkerhetsgrad • Ömsesidigt beroende • Aktörer med egen besluts- och handlingsförmåga som interagerar med varandra

Individen i sitt nätverk

Andra aktörer

Styrning av komplicerade och komplexa system

Styrning genom input vs styrning genom interaktion

Dialogfrågor 1. Var i din egen verksamhet ser du komplicerade system, där det går att planera, styra och förutsäga resultatet? 2. Vilka delar av ditt uppdrag upplever du som komplexa, där du behöver agera utan att ha alla svar? 3. Har du varit med om att ett komplext problem har behandlats som om det vore komplicerat? Vad blev effekten? 4. Hur kan du som ledare stärka din och andras förmåga att navigera i komplexitet? 5. Hur kan du använda förståelsen för systemtyp när du kommunicerar med din organisation, politiken eller brukare?