Hur vi än vrider och vänder på saker och ting. Hur mycket vi än kokar ner faktorer till dess minsta beståndsdelar kommer vi komma till slutsatsen att när det gäller vad som skapar en organisations resultat är det alltid ”människan” som primärt alstrat detta. Det är vad ”människan” säger och gör som möjliggör att något överhuvudtaget kan uträttas på en arbetsplats. Att vi sedan har ”teknik” som produktionsmedel exempelvis via ett löpande band är av sekundär karaktär. Den primära rörelsen är ändock en mänsklig aktivitet. Det är människan som skapat det ”löpande bandet” i sig och som tillser att det fungerar som det ska. Utan mänskligt görande och sägande inget resultat. Men varför gör ”människan” egentligen som den gör när den skapar det resultat som vi får? • Vilka är egentligen de mekanismer i organisationen som påverkar människans handlande? • Vad är det som styr det mänskliga beteendet och får hen att göra som hen gör? • Vilka villkor ger vi människor för att de ska lyckas alstra det resultat vi förväntar oss? • Är våra organisationer optimerade för att ge ”människan” goda förutsättningar att prestera? • Är vår organisering anpassad efter hur ”människan” fungerar och vilka hens behov är för att överhuvudtaget kunna prestera? • Är vårt styr och ledningssystem trimmat att matcha ”hjärnan på jobbets” villkor för att alstra ett resultat enligt förväntan? • Har vi ”människan” överhuvudtaget i fokus när vi ritar våra organisationsscheman? Mitt svar är: tveksamt. Upplever att många organisationers styr- och ledningssystem helt fokuserar på slutfasen dvs resultatet och att det glöms bort att synliggöra vad det egentligen är som skapar och alstrar resultatet dvs varje människa och dess aktivitet. Det glöms bort att belysa och visa intresse för hur resultatet uppstått och genererats och varför det blivit som det blivit: att visa intresse för vem varje individ är, vad hen gjort och sagt, vad detta görande och sägande har bidragit till samt varför hen gjort som hen gjort utifrån den kontext som hen befann sig i. Detta, menar jag, visas det generellt idag ringa intresse för i våra organisationer. Däremot är man glad för att ”blame:a” en enskild individ när ett resultat inte matchar förväntan. Det måste ju vara en enskild individ som gjort fel. Inte arbetsplatsens villkor och spelsystem, eller hur? När resultatet inte blir som förväntat mynnar ofta problem- och utvärderingsprocessen ut i ett utpekande av en enskild individ. Det är hen som gjort fel. Det måste ju vara en enskild ”människa” som gör fel när något inte blir som tänkt. Det är en människa vi måste ”blame:a”. Kanske är detta ett arv från bibelns syndabocks tänk. Hitta den skyldige och straffa denna genom att ”byta ut hen” mot någon annan för då försvinner ju problemet. Om resultatet emellertid är gott hyllas organisationen och dess ledare som ritat de organisatoriska rutorna. Berömmet går till toppledarna och organisationen som fenomen. Inte till de människor som primärt alstrat resultatet och värdet närmst brukaren. Men, som sagt, när det går dåligt fokuserar vi sällan på organisationskonstruktionen och dess styr- och ledningssystem, dvs hela det ”spelsystem” som verksamheten lyder under. Men tänk om det är systemet som gjort fel och inte en enskild individ. Hjälper det då att exempelvis ”blame:a” och ”byta ut” en enskild person mot någon annan? Uppstår inte det ”felet” fler gånger då? Jag tror inte det är så enkelt? Enkla lösningar brukar inte vara så framgångsrika för ett komplext problem som mänsklig interaktion är. För att illustrera mitt resonemang hämtar jag ett exempel från familjeterapin (Milanoskolan) som påvisar komplexiteten när vi ska bedöma resultatet av mänskliga interaktioner som enligt resonemanget ovan påvisat att våra organisationers resultat också är. Vem är det vi ska ”blame:a” nedan?

Om något ska ”blame:as” tänker jag att det är det mönster och det spelsystem som uppstår i relationen mellan exemplets aktörer. En relation mellan faktorer i detta sammanhang är alltid cirkulär och komplex och måste därför hanteras som ett komplext problem. Det är för enkelt att välja ut och fokusera på en variabel exempelvis mannen i bilden ovan. För beskrivning av komplex problemlösning klicka HÄR ! Om vi omsätter resonemanget ovanför till att belysa en arbetsplatsprocess och dess resultat tänker jag att en lösning i detta sammanhang just är mycket mer komplex än att söka orsaken i en variabel och att vi därför alltid måste börja med att leta efter orsaken till vårt resultat i det system som präglar organisationen. För att lyckas med detta måste vi anstränga oss och lyfta blicken från individen, och syndabockstänket, till systemet och dess beståndsdelar samt reda ut hur dessa beståndsdelars ömsesidiga påverkan ser ut och uppstår. Om vi betraktar illustrationen nedan vem skulle vi säga äger och bär ansvaret för resultatet? • Är det de som gjort intressentbehovsanalysen? • Är det de som författat styrdokumenten? • Är det ledarna? • Är det personalen? • Är det kanske spelsystemet i stort, från ax till limpa?

För att finna svar på frågorna måste vi börja fundera på och analysera vilka beståndsdelar det är som genererar resultatet och hur dessa ömsesidigt påverkar varandra. Med anledning av att det hur som haver handlar om mänskliga interaktioner måste vi fundera på vad det är som påverkar vad en människa säger och gör i olika sammanhang dvs hur hen beter sig när hen är där hen är. Beteendevetenskapen talar om tre sammanhängande faktorer: aktiverare (antecendenter), beteende och konsekvenser. Det innebär att varje beteende, vad någon gör och säger, föregås av en aktiverare exempelvis en punkt på en dagordning till ett möte. Effekten av görandet resulteras i en konsekvens exempelvis ett mötesbeslut om upprättad handlingsplan. Utan aktiveraren, en punkt på dagordningen, hade handlingsplanen aldrig tagets fram och beslutats om.

Lek med tanken att det på mötesdagordningen inte hade funnits en punkt om beslut av handlingsplan och att det efteråt riktades kritik till mötesdeltagarna kring att de inte upprättat en handlingsplan. Vems är då felet? Var går felet att spåras till? • Mötesdagorningskonstruktören? • Mötesdeltagarna • Ordföranden? • Mötesdeltagarnas brist på inskickande av dagordningspunkter? • Ordföranden och hens förmåga att leda möten? • Mötesdeltagarnas brist på mötesdisciplin? • Mötesdeltagarnas inbördes konkurrens och konflikter, vilken mynnar ut i att ingen tar ansvar för gruppens samlade arbete? Generellt menar jag att det är för enkelt att tro att det endast är i en variabel som orsaken går att finna då ett förväntat resultat uteblir. Det är hela beteendekedjan med tillhörande aktiverare som måste belysas, allt ifrån arbetsplatsens styrdokument till den slutgiltiga konsekvensen av denna dvs organisationens resultat. Min slutsats, utifrån ovan resonemang, är att när något inte blir som vi tänkt bör vi alltid söka svar på vårt problem genom att ställa oss frågan: ”Varför har de inblandande människorna gjort och sagt som de gjort och sagt”? Utifrån våra svar ska vi söka mönster i det spelsystem som är rådande och i första hand ändra på systemet så att det blir lätt för varje människa att göra rätt i varje enskild situation.