2021-02-22

PROBLEMDEFINITIONEN STYR HELA FÖRÄDLINGSPROCESSEN

Tillse därför så att alla i teamet är kommittade till den

Såväl privat som på våra arbetsplatser ställs vi dagligen inför problem som ska lösas. Med problem i detta sammanhang menar jag ”gapet” mellan där du önskar att du vore och där du de facto är, samt att ditt uppdrag blir att ”stänga detta gap”. Så länge vi endast är en person som hanterar ovan är frågan relativ enkel att behandla, men så fort vi blir fler blir det genast komplext. Komplext därför vi måste enas om följande: ”Hur vi önskar att allt vore” ”Hur vi ser på hur det de facto är just nu” ”Hur vi tänker att vi ska göra för att förflytta oss till det önskade läget” ”Hur vi vet att vi nått det önskade läget” Fallgroparna kring att enas om de fyra frågeområdena ovan är så många att det är otroligt lätt att falla däri. Har själv upplevt det otaliga gånger och ser det varje dag, både i tjänsten som i privatlivet. Orsaken till problematiken, tänker jag, är att vi underskattar effekten av att vi alla är unika individer som tänker, uppfattar och uppmärksammar saker, löser problem, tolkar fakta och fattar beslut på vårt eget sätt utifrån det livsmanuskript vi genom åren har skapat och ”skrivit” baserat på de erfarenheter vi har gjort. Ett livsmanuskript som fungerar som ett filter genom vilket vi orienterar oss med i vår omvärld. Ingen av oss ser världen helt objektiv, vilket vi gärna vill tro, utan var och en uppfattar saker på sitt eget individuellt subjektiva vis. Till detta kommer, lite tillspetsat, att vi utgår från att vårt sätt att se på världen är ”rätt” och alla andra måste ha ”fel. Detta får exempelvis effekt på processen när vi gemensamt ska lösa problem med utgångspunkt i de fyra frågeställningarna ovan. Redan initialt då vi ska definiera problemet kan vi gå vilse och falla i fallgroparna. Därför måste vi systematiskt se upp och vara uppmärksamma på att det finns olika sätt att se på saker och anstränga oss för att gemensamt definiera och illustrera alla fyra frågeområdena ovan innan vi går till handling. För att förtydliga resonemanget tar jag inspiration av ett klassiskt exempel av Philip Runsten och Andreas Werr (2016). Tänk dig följande: Bakgrund: Du har precis ätit lunch på jobb och inser att du glömt planera kvällens middag. Hjälp tänker du! Både barnen och din partner tränar och kommer hem klockan 18.00 och förväntar sig middag så som du tagit på dig att ansvara för. Du har glömt att förbereda detta, men kommer på att du har en jättestor konservburk med Gulaschsoppa i skafferiet. Den får bli er kvällsmiddag. Skönt tänker du, då var det fixat. Problem: Din eftermiddag löper på perfekt, alla möten blir som du tänkt och du känner dig glad och upprymd. Väl hemma runt 17.00 tänker du att du har goda tider till att fixat soppan, så därför sätter du dig framför tv:n för att koppla av en stund. Du råkar slumra till och upptäcker att klockan är 17.45. Hjälp! Nu får jag skynda mig tänker du. Väl ute i köket kan du inte hitta konservöppnaren. ”Var är den jä… konservöppnaren” tänker du. Nu står du inför en situation som du kan se på, på lite olika sätt: d.v.s. välja hur du vill formulera problemet. Men du måste bestämma dig för hur du vill se på problemställningen för att kunna agera och lösa den. Ditt val kommer nämligen styra resten av processen. Runsten och Werr nämner tre exempel: A, B och C. Du kan välja att formulera det som: A : Hur kan du öppna burken för att kunna fixa soppan? Du ser då tre möjliga lösningar: Alternativ 1: Hugg upp den med er största kniv som ni nyligen köpt. Alternativ 2: Gå över till er granne, herr Nilsson, och fråga om du kan få låna hans konservöppnare. Alternativ 3: Sätt burken direkt på spisen och koka upp den tills det inre trycket får den att öppna sig själv. Du måste nu bestämma dig för vilket alternativ du ska gå på innan du träder i handling. Vilket alternativ som är bäst går det kanske inte att säga, beror på betraktaren själv. Alla lösningar är möjliga. Om man önskar komma fram till vilket sätt som är bäst får man helt enkelt formulera kriterier för detta som man sedan kan bedöma mot. För ordet ”bäst” är en värdering som är subjektiv. Vad som även kan vara relevant att göra i situationer som ovan, för att skapa fler lösningsalternativ, är att prova omformulera problemet , som exempelvis Runsten och Werr skriver, till: B : Hur kan du laga middag ? Då behöver du exempelvis inte gå in till herr Nilsson och låna hans konservöppnare för att öppna burken. Det är irrelevant. Du kan i stället titta i ditt skafferi för att se om du har någon överbliven påse Blåbands frystorkade mat sedan sommarens fjällvandring, eller ett par Pågens Lingongrova. Eller varför inte kika i kylen för att se om det finns lite fil över från frukosten. Då skulle dina alternativ kunna lyda: Alternativ 1: Blanda den frystorkade maten med vatten och värm i mikron. Alternativ 2: Bre några goda smörgåsar med ost och skinka. Alternativ 3: Ta fram lite fil och flingor. Du känner inte för något av ovan och bestämmer dig för att betrakta och definiera om problemet ytterligare en gång. Du bestämmer dig för att betrakta det som: C : Hur kan du nu äta middag ? Dina lösningförslag kommer ge helt andra svar kring vad du ska göra och hur du ska agera. Nu kan alternativen bli: Alternativ 1: Bjud in dig hos grannen som precis skulle äta. Alternativ 2: Åk till en restaurang och ät där. Alternativ 3: Ring till en kinarestaurang och beställ hem mat. Det viktiga här är alltså hur du betraktar problemet. Vad du anser problemet egentligen är. Hur du definierar det. Är det att: A . Öppna burken B . Laga middag C . Äta middag Detta måste du bestämma dig för innan du går till handling, innan du gör ditt val för hur du ska ta dig an problemet. För själva problemdefinitionen kommer, som sagt, att styra resten av problemlösningsprocessen. Nedan sammanfattande scenarier är möjliga: Så länge du är ensam om att jobba med problemet kan processen löpa på utan missförstånd, men så fort du blir mer en person kommer saker att kunna tolkas genom var och ens livsmaniskript och leda till olika slutsatser kring vilket som är bästa lösningen. Så fort vi kommer fram till olika slutsatser riskerar en spänning att uppstå i relationen, vilket kan leda till att en konflikt uppstår trots att var och en vill väl. Var och en har ett engagemang för att lösa uppgiften och önskar göra det på sitt bästa sätt, vilket som sagt fungerar utmärkt när vi endast är ensamma om problemet men när vi är ett lag som tillsammans ska ”vinna matchen” måste vi se upp så vi inte hamnar i några fallgropar; att var och en springer med ”bollen” åt olika håll och skjuter mål i olika burar som de ser på just sin väg. Ett exempel kan illustreras som följer: Tänk dig att ni precis har haft möte och slarvat med att gemensamt definiera och formulera problemet med tillhörande beslut för ni var så exalterade att gå till handling. Under mötet tolkar var och situationen utifrån sitt livsmanuskript, sin lins och sitt filter. Var och en tror att ni alla ser på saken lika och efter mötet går ni därifrån med full kraft och stort engagemang till att börja lösa problemet. Svårigheten är bara att någon har tolkat det som att ” Öppna burken ”, en annan som att ” Laga mat ” och den tredje som ” Äta middag ”. Till varje problemdefinition finns det en uppsjö lösningsalternativ att välja mellan likt exemplet i tabellen ovan. När var och en kommer till sin avdelning och pratar med sina medarbetare kommer de att beskriva situationen på helt olika sätt, sätta i gång helt olika handlingsplaner etcetera. För en arbetsplats kan detta leda till frustration och synkroniseringskrockar med kostsamma följder, vilket naturligtvis bör undvikas. Som tur är finns det verktyg, se bild nedan, som kan stötta dig att undvika ett sådant kostsamt läge. Klicka här för vidare instruktion kring användningen av verktyget. Lyckas till