Vårt samhälle förändras ständigt. Det har det alltid gjort och kommer med största sannolikhet alltid att göra det. En av de stora förändringarna just nu är övergången från att basera våra organisationer på en traditionell byråkratisk logik till en mer flexibel brukar- och intressentorienterad logik. Denna förändring är särskilt betydelsefull för välfärdsverksamheter, men kan upplevas som en utmaning av många eftersom den byråkratiska logiken länge varit starkt härskande. Att göra denna omställning, gå från en byråkratisk logik till en brukar- och intressentorienterad logik, innebär att i grunden förändra organisationens kultur. Kultur i det här sammanhanget avses de beteendemönster, värderingar, principer, normer, attityder, språk och interaktioner som präglar arbetsplatsens vardagsarbete. Detta omställningsarbete är mycket komplext och berör vårt eget agerande på djupet. Det handlar både om hur verksamhetens chefer och medarbetare agerar i förhållande till varandra och till dem som verksamheten är till för, dess brukar- och intressentgrupper. Vad som är särskilt komplext i det här fallet är att det sker en makt och ansvarsförskjutning från organisationens chefer, via professionen, till brukaren/intressenten. Det är brukarens behov som ska stå i fokus och det som verksamheten levererar ska av brukaren upplevas som ett stöd i skapandet av det värde som brukaren önskar få till sig. Begreppet värde i det här sammanhanget definieras som att något bedöms av brukararen ha blivit bättre efter en genomförd insats. Kan exempelvis handla om att en elev önskar stöd i sin kunskapsutveckling för att få de betyg som krävs för att komma in på en specifik utbildning. Om eleven efter en genomförd insats ser att en kunskapsutveckling, enligt önskemål, har skett har ett värde skapats. Om inte, så har inget värde skapats. Därmed har "makten" att avgöra om en verksamhet levererat värde förflyttats från tjänstepersoner till brukaren/intressenten. Detta är något som utmanar den klassiska byråkratiska logiken som alltid har suttit på makten att avgöra om ett mål är uppnått eller ej. Byråkraten kan vara nöjd med sin levereras, men brukaren missnöjd med det värde som skapats. I en sådan situation ska brukaren ha tolkningsföreträde, vilket riskerar att skapa spänningar och konflikter mellan olika aktörer och dess syn på det värde som skapats. Ett spänningsfält mellan olika aktörers fokus på värde kan exempelvis vara: • Uppdragsgivarens (politikens) intentioner om det värde de ”beställt”. • Välfärdsarbetares ambitioner om det värde de önskat leverera. • Brukarens skapande av eget värde utifrån verksamhetens leveranser. • Intressenternas (medborgarnas) helhetsupplevelse av det kollektiva värde verksamheten skapat exempelvis upplevelsen av kommunens skolors kvalitet. Att professionellt hantera ovan spänningsfält blir avgörande om en organisation ska vara framgångsrikt eller ej. Detta ställer i allmänhet krav på verksamhetens chefer och medarbetare att arbeta på ett nytt sätt med brukaren i fokus. Särskilt viktigt i detta arbete blir det att tänka nytt kring verksamhetens organisering och ledarskap. Organisering byggd utifrån den byråkratiska logiken domineras av den klassiska hierarkiska organisationsstrukturen med tydliga delegationsordningar och krav på att alla håller linjen. Denna struktur håller inte då en förskjutning är gjort åt en brukar- och intressentorienterad styrningslogik. Då krävs det en organisationsstruktur byggd på en nätverksorganisation där man kraftsamlar alla resurser som finns tillgängliga kring det brukarbehov som ska tillgodoses. Detta ställer nya krav på kompetenser och arbetsmetoder för alla inom organisationen.