En sida full av tankar, helt enkelt
Prat
Prat
Om det statiska:
(om egenskaper)
Om nuvarande läge
(ej om förväntat kommande läge)
Om det passiva
Om det dynamiska:
(om det möjligt föränderliga)
Om rörelsen mot det förväntade
(kommande läget)
Om det aktiva
Är, Var, Har, Blev
Gjort, Gör, Ska göra
Bygger prestation
Bygger relation
Samtalsbalans
Då
Nu
Imorgon
Samtalets innehåll och fokusering
ÄR
GÖR
Uppmärksamma
Följ upp
Utvärdera
Återkoppla
Bekräfta
Informera
Instruera
•
Ge
•
Fråga
•
Bekräfta en
självinstruktion
Storleken på uppföljningen/återkopplingen
avgör storleken på kommande ansträngning
70%
30%
Källa: Elvnäs, KTH, 2019. Dweck, 2006
Vårt arbetsflöde - Ett dragande system “Från ax till limpa”
Process
start
Process
slut
A
B
C
D
A
“Pull” inte “Push”
Tid
VAD har egentligen hänt här? VAD har inte hänt?
HUR har det skett? Och med vilket resultat?
Ett behov uppstår
Exempelvis: Rektorerna
önskar kunna följa sina
elevers kunskapsutveckling
Ett behov är tillgodosett
Exempelvis: Rektorerna kan
följa sina elevers
kunskapsutveckling via
Infomentor
Expert-
ledare
Presterar-
ledare
Katalysator-
ledare
Ömsesidigt beroende
Låg
grad
Hög
grad
Förändringshastighet
Låg
och
Kortvarig
Hög
och
Konstant
Uppdragets komplexitet
Låg
Hög
Källa: Wilder, U. 2014, Joiner & Josephs, 2007.
Expert-
ledare
Presterar-
ledare
Katalysator-
ledare
Expert-
ledare
Presterar-
ledare
Katalysator-
ledare
Anpassat ledarskap efter kontextens villkor
Vad har
gått bra?
Vad behöver
förbättras?
Implicit
Organisatoriskt lärande
Organisatorisk kunskap
Lärande Organisation
Knowledge management
Implicit
Implicit
Explicit
Explicit
Explicit
Explicit
Implicit
Socialisering
Externalisering
Kombination
Internalisering
Överföra implicit kunskap
mellan individer
Artikulera implicit kunskap
till explicita begrepp
Kombinera olika enheter av
explicit kunskap
“Förkroppsliga” explicit
kunskap
Mästare - Lärling
Kollektivt och kollegialt
Storytelling
Lärloggs skrivande
Kunskapsbank
Toolbox
Learning by doing
Källa: Anna Jonsson. Kunskapsöverföring och Knowledge Management. 2012., Liber:2012
Problemområde
i vardagsarbetet
Strukturera och organisera för kunskapsgenerering och
kunskapsöverföring i vardagsarbetet
Förädlingstrappan
Undermålig
Hygglig
Bra
Utmärkt
Briljant
prestation
hos oss är
när…
Källa: Fritt efter Kolb. D
Konkret
erfarenhet
Reflekterande
observation
Abstrakt
tänkande
Aktivt
experimen-
terande
Konkret
erfarenhet
Aktivt
experimen-
terande
Abstrakt
tänkande
Reflekterande
observation
Den oändliga lärcykeln basen i IUS:en (Individuellt Uppföljnings Samtal)
Torsdagen den 13/2
SKA VI LÄGGA PENGAR PÅ ATT HA CHEFER/LEDARE ANSTÄLLDA?
En central fråga att ställa sig i alla organisationer är ”Varför har vi
chefer/ledare anställda?”
Simon Elnäs behandlar frågeställningen i sin bok Effektfull. Hans slutsats är att: ”Ledare är anställda för att påverka sina medarbetares arbetsutföranden” (Elvnäs 2015, s 51). Om man ska leva efter den slutsatsen blir två relevanta frågeställningar som följer: • Hur vill du påverka? • Hur medvetet vill du göra det på?
Läs mer!
Måndagen den 23 mars
STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR I ETT SAMHÄLLE MED HÖG
FÖRÄNDRINGSTAKT
Samhället förändras snabbt idag, vilket gör att våra företag och
institutioner ständigt måste förbättra sitt arbete för att hänga med i
utvecklingen. En drivkraft i detta arbete är det organisatoriska
lärandet.
Frågan är bara hur man bygger en lärande organisation som hänger med i samhällsutvecklingen? En möjlig lösning skulle kunna vara att organisera sitt arbete i processer/projektarbeten där ett samspel mellan de klassiska ”stuprörsavdelningarna” (Hr, Ekonomi och verksamhet/produktion) sker i syfte att tillse och tillvarata olika kompetenser så att ett gemensamt lärande inträffar och en bättre helhetsbild skapas över vad som påverkar organisationens output i form av värde åt intressenterna. Hur kan detta göras?
Läs mer!
Tisdagen den 21/4
DIN CHEF PÅVERKAR DEN PRESTATIONSNIVÅ SOM DU
LEVERERAR PÅ JOBB!
…därför är det viktigt att du väljer ”rätt” chef att arbeta för.
Välj mellan: “Expertledaren”, “Presterarledaren” eller “Katalysatorledaren”. Här kommer lite inspiration inför ditt val av chef… Ledarskap kan utövas på många sätt. Det har du säker upplevt själv på de arbetsplatser du varit på. Det kan vara en fröjd att jobba med sin chef men även en ”mardröm”. En chef kan få en att prestera på topp, en annan att man underpresterar. Vad är det som gör att det kan vara så olika?
Läs mer!
***
Måndagen den 1 juni
KAMELLEDARSKAP VS PLATÅLEDARSKAP
Ofta har jag erfarit att det första en nyanställd chef gör är att
omorganisera den verksamhet hen är satt att leda. I en sådan
omorganisering ritas rutorna om och mycket av den kunskap och
erfarenhet som är gjord går förlorad. Ofta gör den nyanställda chefen
denna omorganisation utan nyfikenhet för vad som gjort att den
verksamhet hen möter ser ut som den gör. Varför saker och ting är som
det är? Vad som är verksamhetens styrkor och svagheter etc.
Varför gör den nya chefen så? Jo, en möjlig förklaring kan vara att den nya chefen redan har en färdig ”agenda” för vad hen vill göra. En agenda hen tar med sig från tidigare uppdrag. Denna agenda upprepas på den nya arbetsplatsen utan hänsyn till dess kontext och historia. Den nya chefen gör detta med en övertygelse om att detta är det bästa som kan göras.
Läs mer!
Onsdagen den 1 juli
LÖPANDE ERFARENHETSMÖTE - ETT ENKELT RETROSPEKT
Att sträva efter att bli lite bättre varje dag är en japansk filosofi
kallad Kaizen, vilken går ut på att reflektera över vad man gjort idag
och hur man gjort det i syfte att utföra sina uppgifter lite bättre i
morgon. För att kunna veta att man ständigt blir lite bättre krävs det
att man vet var man är idag och vart man önskar vara i morgon. Därför
är det viktigt att förväntningarna är kända och tydliga för alla
inblandade parter.
För att skapa goda resultat på våra arbetsplatser idag är vi oftast beroende av andra personers insatser. Mycket av det vi gör, gör vi även i grupp. Därför behöver vi, om vi önskar bli lite bättre varje dag, reflektera i grupp över ”Vad vi gjort?”, ”Hur vi gjort det?”, ”Vad har varit bra?” och ”Vad kan förbättras?”. En sorts ”gruppkaizen” kan man säga.
Läs mer!
Läs mer!
Måndagen den 24 augusti
OFFENTLIG RETORIK OM ATT VARA EN LÄRANDE
ORGANISATION, MEN EN DOLD PRAKTIK SOM VISAR PÅ
ANNAT!
Hur vanligt är det att man i den offentliga retoriken säger att "på den
här arbetsplatsen är vi en lärande organisation", men när du sedan ber
om en beskrivning hur de konkret har strukturerarat och organiserat
sitt lärande i verksamheten saknas det substans i deras uttalande?
Jag vågar påstå att detta är mycket vanligt förekommande. Att det blivet som ett buzzword att säga "vi är en lärande organisation". De flesta inser att det här med "lärande" på arbetsplatsen är viktigt, viktigt ur konkurrensskäl. För att hänga med i utvecklingen och vara lite bättre än övriga aktörer på marknaden krävs det att ha en kompetent arbetskraft, humankapital, för att bemästra detta, men frågan är hur ser organisationernas strukturer och systematik ut för att vara en lärande organisation i praktiken och inte bara i den offentliga retoriken?
Måndagen den 19 oktober
VÄND SPEGELN MOT DIG SJÄLV!
…och ställ frågan: "Hur bidrar jag till verksamhetens resultat?"
Upplever just nu mer än någonsin att alla verksamheter febrilt
jagar det perfekta resultatet. Vi ska ständigt tillse så att vi blir
lite bättre varje dag så att våra brukare och intressenter blir mer
nöjda idag än de var igår.
Låter rimligt, relevant, logiskt och bra. Klart att alla verksamheter ska sträva efter att ständigt bli bättre, men lite då och då måste vi även stanna upp och fråga oss: • Ser vi någon negativ baksida med det vi tycker är så självklart just nu exempelvis att jobba med ständiga förbättringar? • Finns det någon baksida med att febrilt jaga det perfekta resultatet? Frågorna har säkert lika många svar som betraktare, vilket gör dem extra intressanta.
Läs mer!
Måndagen den 23 november
INVOLVERA ALLA I PROCESSEN MED
ATT HÖJA ER ARBETSPRESTATION!
Vi har antagligen alla upplevt hur svårt det kan vara att förändra
saker på vår arbetsplats. Speciellt när vi börjar tala om
förändringar kopplat till vår egen prestation. När samtalen börjar
handla om den egna prestationen blir det känsligt och risken är
stor att alla de fem SCARF-faktorerna aktiveras (se SCARF. Klicka här),
vilket skapar sämre förutsättningar för oss alla att förädla vår
egen arbetsinsats.
Behöver det vara så? Troligen inte. Vi behöver bara börja jobba på ett annat sätt när det kommer till att implementera förändringar kopplat till grupper och individers prestationer. Sannolikt gäller detta också alla andra former av förändringsarbete
Läs mer!
Måndagen den 14 december
1900-TALSCHEFEN ÄR DÖD…
…MEN VEM ÄR 2000-TALSCHEFEN SOM ERSÄTTER HEN?
Vad gjorde 1900-talschefen?
Vad gör 2000-talschefen?
…är två frågor av central betydelse för alla som utövar ledarskap
och medarbetarskap av något slag.
Vilka likheter och vilka skillnader finns det i ledarskapets utövande? Vad fungerade på 1900-talet, men inte idag (och vice versa)? För min del ser jag två centrala olikheter. 1900-talschefen fokuserade på att utveckla "maskinen" och "löpandebandslogistiken". 2000- talschefen fokuserar på att utveckla "människan" och det "organisatoriska värdet".
Läs mer!
En sida full av tankar, helt enkelt
Måndagen den 14 december
1900-TALSCHEFEN ÄR DÖD…
…MEN VEM ÄR 2000-TALSCHEFEN SOM ERSÄTTER
HEN?
Vad gjorde 1900-talschefen?
Vad gör 2000-talschefen?
…är två frågor av central betydelse för alla som utövar
ledarskap och medarbetarskap av något slag.
Vilka likheter och vilka skillnader finns det i ledarskapets utövande? Vad fungerade på 1900-talet, men inte idag (och vice versa)? För min del ser jag två centrala olikheter. 1900-talschefen fokuserade på att utveckla "maskinen" och "löpandebandslogistiken". 2000-talschefen fokuserar på att utveckla "människan" och det "organisatoriska värdet".
Läs mer!
Torsdagen den 13/2
SKA VI LÄGGA PENGAR PÅ ATT HA CHEFER/LEDARE
ANSTÄLLDA?
En central fråga att ställa sig i alla organisationer är
”Varför har vi chefer/ledare anställda?”
Simon Elnäs behandlar frågeställningen i sin bok Effektfull. Hans slutsats är att: ”Ledare är anställda för att påverka sina medarbetares arbetsutföranden” (Elvnäs 2015, s 51). Om man ska leva efter den slutsatsen blir två relevanta frågeställningar som följer: • Hur vill du påverka? • Hur medvetet vill du göra det på?
Läs mer!
Måndagen den 23 mars
STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR I ETT SAMHÄLLE MED
HÖG FÖRÄNDRINGSTAKT
Samhället förändras snabbt idag, vilket gör att våra
företag och institutioner ständigt måste förbättra sitt
arbete för att hänga med i utvecklingen. En drivkraft i
detta arbete är det organisatoriska lärandet.
Frågan är bara hur man bygger en lärande organisation som hänger med i samhällsutvecklingen? En möjlig lösning skulle kunna vara att organisera sitt arbete i processer/projektarbeten där ett samspel mellan de klassiska ”stuprörsavdelningarna” (Hr, Ekonomi och verksamhet/produktion) sker i syfte att tillse och tillvarata olika kompetenser så att ett gemensamt lärande inträffar och en bättre helhetsbild skapas över vad som påverkar organisationens output i form av värde åt intressenterna. Hur kan detta göras?
Läs mer!
Tisdagen den 21/4
DIN CHEF PÅVERKAR DEN PRESTATIONSNIVÅ SOM
DU LEVERERAR PÅ JOBB!
…därför är det viktigt att du väljer ”rätt” chef att arbeta
för.
Välj mellan: “Expertledaren”, “Presterarledaren” eller “Katalysatorledaren”. Här kommer lite inspiration inför ditt val av chef… Ledarskap kan utövas på många sätt. Det har du säker upplevt själv på de arbetsplatser du varit på. Det kan vara en fröjd att jobba med sin chef men även en ”mardröm”. En chef kan få en att prestera på topp, en annan att man underpresterar. Vad är det som gör att det kan vara så olika?
Läs mer!
***
Måndagen den 1 juni
KAMELLEDARSKAP VS PLATÅLEDARSKAP
Ofta har jag erfarit att det första en nyanställd chef gör
är att omorganisera den verksamhet hen är satt att leda.
I en sådan omorganisering ritas rutorna om och mycket av
den kunskap och erfarenhet som är gjord går förlorad.
Ofta gör den nyanställda chefen denna omorganisation
utan nyfikenhet för vad som gjort att den verksamhet hen
möter ser ut som den gör. Varför saker och ting är som
det är? Vad som är verksamhetens styrkor och svagheter
etc.
Varför gör den nya chefen så? Jo, en möjlig förklaring kan vara att den nya chefen redan har en färdig ”agenda” för vad hen vill göra. En agenda hen tar med sig från tidigare uppdrag. Denna agenda upprepas på den nya arbetsplatsen utan hänsyn till dess kontext och historia. Den nya chefen gör detta med en övertygelse om att detta är det bästa som kan göras.
Läs mer!
Onsdagen den 1 juli
LÖPANDE ERFARENHETSMÖTE - ETT ENKELT
RETROSPEKT
Att sträva efter att bli lite bättre varje dag är en japansk
filosofi kallad Kaizen, vilken går ut på att reflektera över
vad man gjort idag och hur man gjort det i syfte att
utföra sina uppgifter lite bättre i morgon. För att kunna
veta att man ständigt blir lite bättre krävs det att man
vet var man är idag och vart man önskar vara i morgon.
Därför är det viktigt att förväntningarna är kända och
tydliga för alla inblandade parter.
För att skapa goda resultat på våra arbetsplatser idag är vi oftast beroende av andra personers insatser. Mycket av det vi gör, gör vi även i grupp. Därför behöver vi, om vi önskar bli lite bättre varje dag, reflektera i grupp över ”Vad vi gjort?”, ”Hur vi gjort det?”, ”Vad har varit bra?” och ”Vad kan förbättras?”. En sorts ”gruppkaizen” kan man säga.
Läs mer!
Läs mer!
Måndagen den 24 augusti
OFFENTLIG RETORIK OM ATT VARA EN LÄRANDE
ORGANISATION, MEN EN DOLD PRAKTIK SOM
VISAR PÅ ANNAT!
Hur vanligt är det att man i den offentliga retoriken säger
att "på den här arbetsplatsen är vi en lärande
organisation", men när du sedan ber om en beskrivning hur
de konkret har strukturerarat och organiserat sitt lärande
i verksamheten saknas det substans i deras uttalande?
Jag vågar påstå att detta är mycket vanligt förekommande. Att det blivet som ett buzzword att säga "vi är en lärande organisation". De flesta inser att det här med "lärande" på arbetsplatsen är viktigt, viktigt ur konkurrensskäl. För att hänga med i utvecklingen och vara lite bättre än övriga aktörer på marknaden krävs det att ha en kompetent arbetskraft, humankapital, för att bemästra detta, men frågan är hur ser organisationernas strukturer och systematik ut för att vara en lärande organisation i praktiken och inte bara i den offentliga retoriken?Måndagen den 19 oktober
VÄND SPEGELN MOT DIG SJÄLV!
…och ställ frågan: "Hur bidrar jag till verksamhetens resultat?"
Upplever just nu mer än någonsin att alla
verksamheter febrilt jagar det perfekta resultatet. Vi
ska ständigt tillse så att vi blir lite bättre varje dag så
att våra brukare och intressenter blir mer nöjda idag
än de var igår.
Låter rimligt, relevant, logiskt och bra. Klart att alla verksamheter ska sträva efter att ständigt bli bättre, men lite då och då måste vi även stanna upp och fråga oss: • Ser vi någon negativ baksida med det vi tycker är så självklart just nu exempelvis att jobba med ständiga förbättringar? • Finns det någon baksida med att febrilt jaga det perfekta resultatet? Frågorna har säkert lika många svar som betraktare, vilket gör dem extra intressanta.
Läs mer!
Måndagen den 23 november
INVOLVERA ALLA I PROCESSEN MED
ATT HÖJA ER ARBETSPRESTATION!
Vi har antagligen alla upplevt hur svårt det kan vara
att förändra saker på vår arbetsplats. Speciellt när vi
börjar tala om förändringar kopplat till vår egen
prestation. När samtalen börjar handla om den egna
prestationen blir det känsligt och risken är stor att
alla de fem SCARF-faktorerna aktiveras (se SCARF. Klicka
här), vilket skapar sämre förutsättningar för oss alla
att förädla vår egen arbetsinsats.
Behöver det vara så? Troligen inte. Vi behöver bara börja jobba på ett annat sätt när det kommer till att implementera förändringar kopplat till grupper och individers prestationer. Sannolikt gäller detta också alla andra former av förändringsarbete
Läs mer!
