Simon Elnäs behandlar frågeställningen i sin bok Effektfull. Hans slutsats är att: ”Ledare är anställda för att påverka sina medarbetares arbetsutföranden” (Elvnäs 2015, s 51). Om man ska leva efter den slutsatsen blir två relevanta frågeställningar som följer: • Hur vill du påverka? • Hur medvetet vill du göra det på? För egen del har det stor betydelse att jag som ledare har en hög medvetenhet kring hur jag leder och påverkar. Detta resonemang kopplar jag ihop med bidragsstyrningen, bidragsspiralen och LedarStegen tidigare beskrivet här på sidan. Genom att systematiskt arbeta efter dessa modeller blir min medvetenhet kring mitt ledarskap högt, vilket, är rimligt att anta, gör att min påverkansgrad på personalen är proaktiv och inte bara reaktiv (när något hänt som måste lösas). På så sätt bedömer jag att ledarskapets effekt blir mer effektfullt, dvs målen för verksamheten nås. Är just också detta som kan betraktas som ledarskapets kvalité utifrån nedan illustrations logik: Elvnäs lyfter också ett mycket centralt perspektiv: att ledarskap är vad ledaren får andra att göra, inte främst vad ledaren själv gör. Om det ledaren gör inte får någon påverkan alls på personalen kan man betrakta det som rent slöseri. Dvs de resurser man lägger på att anställa ledare skulle kunna användas till annat, när det ledaren gör ända inte har någon effekt. Elvnäs skriver: ”Ledarskap är för många främst vad ledaren gör men får en helt ny dimension när ledarskap är vad ledaren får andra att göra. Om ledaren ska få andra att vilja göra, och faktiskt göra arbetsuppgifter, så behöver ledarskapet utgå från andras behov, hur andra tänker och förstå hur andra upplever. Då blir ledarens främsta verktyg just förmågan att titta, ställa frågor, lyssna och bekräfta” (Elvnäs, 2017, s 42f). Denna logik får en central betydelse för utövandet inte bara för mitt eget ledarskap utan även för min personal och för skolornas pedagoger. För hela vår verksamhet handlar om påverkan, påverkan på både elevens kunskapsutveckling som utveckling som människa. Detta hänger även samman med samhällets utveckling i stort. Exempelvis skriver Mats Tyrstrup i bokens förord att ”Medan industrisamhällets ledarskap ofta utspelade sig på organisationsnivån är stora delar av vår tids verksamhetsledning något som utspelar sig (eller egentligen borde utspela sig) i de enskilda processerna där professionella möter brukare, kunder och användare. Där – i mötet mellan förskolläraren och det nyfikna barnet, mellan projektledaren och det kreativa teamet, skolkuratorn och den vilsna tonåringen eller sjuksköterskan och den oroliga patienten – uppstår de värden som är typiska för vår tid”. Jag önskar lägga till även mötet mellan chef/ledaren och medarbetaren. Det är även i mötet mellan dessa parter som verksamhetens värde skapas. Detta ställer helt andra krav på mig som ledare idag än vad det gjorde för 50 år sedan. Vi måste som ledare helt enkelt jobba på annat sätt. Använda oss av andra ”skills” (förmågor) i utövandet av vårt ledarskap. Exempelvis som Elväs påpekade blir ledarens främsta verktyg just förmågan att titta, ställa frågor, lyssna och bekräfta”. Denna insikt tänker jag lämpar sig väl att integrera med LedarStegens bidragsspiral. I spiralens fyra faser, Utmana (till tydligt förväntat bidrag), Ordna (förutsättningar och förmågor), Se matchen (och återkoppla löpande) och Återkoppla (en samlad bild), bedömer jag att de verktyg Elvnäs beskriver är basen och ”drivmedlet” i samtalen. Med anledning av att jag ämnar systematiskt jobba med bidragsspiralen (hos oss kallad IUS: Individuellt Uppföljnings Samtal) som huvudverktyg i mitt ledarutövande blir Elvnäs slutsatser extra meningsfulla och relevanta. De blir grunden i mitt samtalsutförande. Jag måste som ledare ändra mitt sätt att agera som tidigare handlade mycket om att ”informera och instruera” till att mer handla om att ställa frågor, vara inlyssnande och ge återkoppling. Är precis detta ett modernt ledarskap handlar om (Elvnäs, 2017, s 35ff). En transformation av chefskapet helt enkelt. Nu blir syftet med mitt ledaragerande att ”Få andra att tänka självständigt och planera och utforma sina egna arbetsuppgifter”. Detta kan uppnås genom att skapa engagemang, motivation och delaktighet (Elvnäs, 2017, s 35 ff). Elvnäs forskning får mig starkt att tänka på hur jag ska agera i mina möten med mina underställa chefer i de samtal jag kallar IUS (bidragsspirals samtal). Om syftet ovan gäller blir det viktigt att i samtalen skapa både engagemang och motivation som leder till en konkret påverkan på medarbetarens utförande av arbetsuppgifterna, vilket kan göras utifrån illustrationen nedan: I en föreläsning på KTH skiljde Elvnäs på ÄR-prat och GÖR- prat, vilket jag bedömer har hög relevans i uppbyggnaden av mina IUS.Han påvisar att det behövs en konstruktiv balans mellan dessa båda ”prat-former” men att fokus bör läggas på GÖR-prat för det får större påverkan på det medarbetaren kommer att göra framöver. Även tidsdimensionen Då, Nu och Imorgon, är viktig och bör balanseras enligt bilden ovan. Detta hänger samman med det jag beskrev ovan att ett modernt ledarskap ska tona ner ”informerandet och instruerandet” till förmån för konstruktiv dialog kring att uppmärksamma det medarbetaren gjort. Det Elvnäs och Savén lyfter i sina böcker ligger bakom den coachning och samtalsstruktur jag håller på att bygga upp och som jag ämnar arbeta efter i mina samtal med mina enhetschefer. Denna samtalsstruktur har jag illustrerat i html-format för det gör den mer användarvänlig för mig i vardagsarbetet. För att ta del av min nya och kommande samtalsstruktur klicka här! Forskning som stödjer Elvnäs resonemang illustrerad i bilden ovan har jag också hämtat från Olofsson, R och Ljungren-Bergeå, O som menar att det just är konsekvenser som får störst påverkan på en medarbetares (och även på ledares) agerande, se bild nedan: Så utifrån ovan logik bör alla ledare chefer ställa sig frågorna: • Varför är du anställd som ledare/chef? • Vad ska du göra på jobb? • Hur vill du påverka? • Hur medvetet vill du arbeta med ditt eget görande? Dina svar avgör om det är värt att lägga pengar på att ha chefer/ledare anställda! Referenslista Elvnäs, S. (2017). Effektfull. Lettland: Livonia. Ljungren-Bergeå, O. (2015). Gör det enkelt. Stockholm: C2 Management AB. Olofsson, R. (2010). Beteendeanalys i organisationer. Stockholm: Natur och Kultur. Savén, B. (2016). Ledarstegen. Halmstad: Bulls Graphics.