Ofta har jag erfarit att det första en nyanställd chef gör är att omorganisera den verksamhet hen är satt att leda. I en sådan omorganisering ritas rutorna om och mycket av den kunskap och erfarenhet som är gjord går förlorad. Ofta gör den nyanställda chefen denna omorganisation utan nyfikenhet för vad som gjort att den verksamhet hen möter ser ut som den gör. Varför saker och ting är som det är? Vad som är verksamhetens styrkor och svagheter etc. Varför gör den nya chefen så? Jo, en möjlig förklaring kan vara att den nya chefen redan har en färdig ”agenda” för vad hen vill göra. En agenda hen tar med sig från tidigare uppdrag. Denna agenda upprepas på den nya arbetsplatsen utan hänsyn till dess kontext och historia. Den nya chefen gör detta med en övertygelse om att detta är det bästa som kan göras. Med andra ord kan avsikten vara god. Men ibland kan det dock vara så att den nya chefen gör detta för att visa aktieägarna eller styrelsen att hen är en kraftfull ledare som minsann har mod att agera. Att hen är handlingskraftig. Ibland med så drastiska åtgärder att många av de andra i ledningsgruppen får gå för nu ska en ny ledningsgrupp formeras. Viktiga och vettiga frågor att ställa sig i sammanhanget är: • Vilka effekter får ett sådant här agerande? • Måste det vara så här? Gällande svaret på vilka effekter det får måste man vara försiktig i dagens läge då allt ska vara evidensbaserat. Mitt svar får därför betraktas som en hypotes färdig att testas för att antingen falsifieras eller verifieras. Jag hävdar nämligen att när varje ny chef, som det första hen gör är att omorganisera, stoppar upp verksamhetens utveckling och gör verksamhetsprestationen lägre än när hen tog över. Verksamheten tappar fart och får en negativ utveckling innan den så småningom utvecklas positivt och förbättrar sin prestation. När sedan verksamheten når sin ”peripeti” anställs en ny chef som väljer samma strategi som den förra, dvs omorganiserar och byter lite folk i toppen. Historien upprepar sig och löper på i samma anda. Jag kallar denna kultur och detta mönster för ”Kamelledarskap”. Sättet att jobba är enligt min bedömning vanligt förekommande i västvärlden. Men den stora frågan är måste vi jobba så här? Nej, det behöver vi ej. Finns ett alternativ jag kallar ”Platåledarskap”. Denna erbjuder en kultur och ledarhandlingar som är annorlunda än i kamelledarskap. I Platåledarskap är nyfikenheten den viktigaste ledaringrediensen. När vi kommer till en verksamhet som ny ledare använder vi vår nyfikenhet på ett ärligt sätt för att utforska vad det är för verksamhet vi kommit till. Varför verksamheten ser ut som den gör, varför personalen tänker, känner och agerar som de gör. Vad som lett fram till deras handlingsmönster och vilka effekter detta handlingsmönster ger. Hur ser förutsättningarna ut som lett fram till detta? Vilka kompetenser besitter personalen, vilka kompetenser saknas nu och inom en snar framtid? Vilka är svagheterna och vilka är styrkorna? Med andra ord har den nya chefen ett genuint intresse av att förstå den nya verksamheten och dess personal och utifrån denna förståelse tas nästa steg. Men detta nästa steg är inte en omorganisation, inte en handling i syfte att rita om rutor och byta ut personalen i toppen. Nej utan handlingen är att leda verksamheten mot nya prestationsnivåer genom att jobba med ständiga förbättringar i små steg där man tar avstamp i nuvarande strukturer för att förbättra både förutsättningarna och personalens kompetens för att ta dem och verksamheten till nästa platå. Väl där säkra man upp och skapar vana för att kunna prestera på denna avsedda nivå. När nästa chef tar över upprepar hen den förra chefens handlingar och kulturmönster och bygger vidare på den startade verksamhet- och personalutvecklingen så att en ny platå kan nås. Med andra ord uppstår inga toppar och dalar baserade på den nya chefens iver att visa sin egen handlingskraft utan nya terrasser för odling skapas ständigt i små steg… Detta alternativ till Kamelledarskap kallar jag som sagt Platåledarskap. Om fler ledare nyfiket hade tagit sig an sin nya chefsroll via ledarkulturen i platåledarskap hade slöseri, i form av förlorad motivation och engagemang i personkåren samt resursförluster som uppstår i omorganisationer, kunnat undvikas. Genom ständiga förbättringar i små steg når alla nya höjder, personal som verksamhet.