Reflektion
2020 ©
2020-10-19
VÄND SPEGELN MOT DIG SJÄLV!
…och ställ frågan: "Hur bidrar jag till verksamhetens resultat?"
Upplever just nu mer än någonsin att alla verksamheter febrilt jagar det perfekta resultatet. Vi ska ständigt tillse så att vi blir lite bättre varje dag så att våra brukare och intressenter blir mer nöjda idag än de var igår. Låter rimligt, relevant, logiskt och bra. Klart att alla verksamheter ska sträva efter att ständigt bli bättre, men lite då och då måste vi även stanna upp och fråga oss: Ser vi någon negativ baksida med det vi tycker är så självklart just nu exempelvis att jobba med ständiga förbättringar? Finns det någon baksida med att febrilt jaga det perfekta resultatet? Frågorna har säkert lika många svar som betraktare, vilket gör dem extra intressanta. Utifrån mitt perspektiv där jag befinner mig just nu ser jag att just jagandet efter ständiga förbättringar kan paradoxalt nog få motsatt effekt, att vi faktiskt blir lite sämre varje dag. Inte därför att det är fel att jobba med ständiga förbättringar utan därför vi gör det på fel sätt. Behöver det vara så? Min beprövade erfarenhet säger mig nämligen att när vi lite hysteriskt börjar jaga ständiga förbättringar, utan att först konstruktivt ha börjat tala om det för att skapa en gemensam kultur och förståelse för vad det innebär, slår vårt biologiska" SCARF-system in", se bild nedan. Ordet "förbättring" riskerar att försätta oss i ett "flykt eller kamp mindset". Att vi börjar fantisera och dra "frågeslutsatser" som: Men gör jag inte ett bra jobb idag? Är de inte nöjda med mitt arbete? Hur ska jag kunna prestera mer än jag gör, jag går ju för fullt? Tänk om jag inte får behålla mitt uppdrag? Är jag inte kompetent nog för det jag gör? I princip drar alla SCARF-faktorerna nedan igång då med effekten att du kommer bli mer osäker, rädd att göra fel och faktiskt som följd att du ökar risken att leverera sämre. Om detta kombineras med att vi fokuserat ger varandra feedback endast när något gått fel, när någon gjort ett misstag ökar krafterna för att vi faktiskt blir lite sämre varje dag. Jag upplever idag att det är lite "inne" att ge varandra feedback och har därför stannat upp och observerat hur och vad man ger varandra feedback på. Det jag funnit så här långt är att feedbacken oftast baserar sig på det värdesystem den som ger feedbacken har. Det är dess subjektiva tyckande feedbacken grundar sig i. Tycker "feedbackaren" att man ska göra på ett visst sätt letar den faktorer som bekräftar detta sätts förträfflighet och om den då inte finner dessa faktorer hos utföraren den betraktar tenderar hen att uppfatta utövaren som dålig och förmedlar detta i sin feedback. För mottagaren av feedbacken går det biologiska "SCARF-systemet" igång och exempelvis känner mottagaren sin status hotad och "kamp eller flykt mindsetet går igång. Viktigt att komma ihåg att vi blir med automatik lite sämre när "kamp eller flykt beteendet" slår till i samband med att vi jobbar med komplexa frågor som kräver hjärnkraft (David Rock. 2014). Detta hade inte behövt hända om vi ägnat oss åt feedback av det vi gör tillsammans kopplat till det egna teamets vardagsarbete. Om vi i feedbacken hade hållit oss till data kring det vi GÖR på arbetet, i våra arbetslag vars resultat teamet gemensamt ansvarar för. Har vi utfört det vi sa vi skulle utföra? Har vi skapat det resultat vi önskade skapa? o Varför? o Varför inte? Finns det något som hindrat oss? Baserar sig dessa hinder på oss själva eller är det opåverkbara hinder utanför vår egen kontroll? Besitter vi på rätt kompetens i teamet för att kunna utföra vårt uppdrag, eller har vi fått ett uppdrag vi ej har förutsättningar att utföra? Ovan reflekterande är exempel på reflektioner EFTER handling som kan vara basen i den feedback ni behöver för att bli lite bättre varje dag utan att "SCARF-systemet slår till. Feedbacken tas fram tillsammans och baserar sig på data kring GÖRANDET och effekterna av GÖRANDET. Inte som effekt av en individs egenskaper som en annan individs kan ha ett subjektivt tyckande om baserad på hens värdesystem. Att nå den här konstruktiva feedbacknivån baserad på reflektion EFTER handling i teamet kan försvåras om organisationen i stort har byggt upp ett system för systematiskt kvalitetsarbete som skapat en kultur där nivån nedan känner sig kontrollerad och övervakad av nivån ovan. Tyvärr är så ofta fallet utifrån de observationer jag gjort utifrån mitt perspektiv. Systematiskt kvalitetsarbete baserar sig på att vi ständigt vill skapa bättre resultat, dvs jobba med ständiga förbättringar, och det systematiska kvalitetsarbetet vi byggt upp handlar ofta om att vi ska följa upp nivån nedanför oss. Följa upp om de gjort vad de skall göra och med avsett resultat. Detta kan märkas i alla de samtal som förs kring systematiskt kvalitetsarbete. "Om bara DE hade gjort så här hade vi ha haft…" Var och en riktar blicken mot någon annans arbete, det någon annan utfört, och bedömer om detta är bra eller dåligt utifrån sitt tyckande. "Om bara eleverna…" "Om bara lärarna…" "Om bara rektorerna…" "Om bara avdelningscheferna…" "Om bara ledningen…" "Om bara politikerna…" “Ombaralismen” har slagit till stort och dominerar vårt systematiska kvalitetstänk i våra verksamheter. Kan vi ändra på detta genom att varje nivå vänder spegeln mot sig och tänker: Hur bidrar jag till verksamhetens resultat? Hur bidrar min nivå till verksamhetens resultat? De svar som vaskas fram kan blir data att använda i varje nivås feedbacksystem som sedan kan användas i samtal med nivån nedan som nivån ovan för att jämföra med vad som kommit fram kring deras arbete när de har sett sig i sina speglar. Frågor som: Hur hänger våra olika nivåers arbetsresultat samman? Hur påverkar de varandra? Skapar vi på något sätt hinder för varandras arbete? Vad i våra olika insatser skapar gemensam kraft framåt? Nedan finner du en skiss på hur de olika nivåernas arbete kan hänga samman. Hur de olika nivåerna kan ha sitt eget systematiska kvalitetsarbete som sedan kopplas ihop med övriga nivåer i systemet för att tillsammans bilda en helhet, men där varje del varje dag vänder spegeln mot sig och ställer frågan: "Hur bidrar jag till verksamhetens resultat?"
Amygdala
Striatum
Belöning
Hot
SCARF
Drop i status
Osäkerhetskänsla
Upplevd maktlöshet
Känsla av utanförskap
Upplevd orättvisa
Boost i status
Förutsägbarhet
Möjlighet att påverka
Känsla av tillhörighet
Upplevd rättvisa
Status
Certainty
Autonomy
Relatedness
Fairness
Källa: Neuroleadership Summit, Holone
Tänk på att SCARF-faktorerna (fem sociala upplevelseområden) påverkar kvalitén på ALLAS prestationer.
Otillfredsställelse – Olust Tillfredsställelse - Lust
Hög
Låg
Kunskapsarbetarens prestationsnivå
Bild 1: För verktyget ”Led din verksamhet på hjärnans villkor” klicka här!
PLAN DO Study ACT
Systematiskt kvalitetsarbete med PDSA
Så får du hela spelsystemet att hänga samman!
Mellan- chefer
Taktiskt arbete
Mål- styrning
Översätt
från mål till delmål
Upp- följning
Planera
Genomföra
Studera
Agera
Ledning
Strategiskt arbete
FKK- styrning
Översätt
från strategi till taktik
*
Upp- följning
Planera
Genomföra
Studera
Agera
Team
Operativt arbete
Leverabel- styrning
Resultat
Upp- följning
Planera
Genomföra
Studera
Agera
Input
Output
Intressent och brukarnöjdhet
Ett behov har tillgodosetts
Intressent- och brukarbehov
Ett behov har uppstått
Effekt/utfall
Förutsättningar – Kultur - Kompetens
*
Studera och utvärdera
Bild 2: För verktyget ”Öka förbättringskapaciteten via PGSA-hjulet” klicka här!