2000talschefen

2020-12-14

1900-talschefen är död…

…men vem är 2000-talschefen som ersätter hen?

Vad gjorde 1900-talschefen? Vad gör 2000-talschefen? …är två frågor av central betydelse för alla som utövar ledarskap och medarbetarskap av något slag. Vilka likheter och vilka skillnader finns det i ledarskapets utövande? Vad fungerade på 1900-talet, men inte idag (och vice versa)? För min del ser jag två centrala olikheter. 1900-talschefen fokuserade på att utveckla "maskinen" och "löpandebandslogistiken". 2000-talschefen fokuserar på att utveckla "människan" och det "organisatoriska värdet". Skillnaden kräver två helt olika chefskap. Jag skulle vilja kalla det ledarskapets paradigmskifte… I nya moderna 2000-tals organisationer är mycket ansvar delegerat ut, via det många benämner som tillitsstyrning, till medarbetaren närmst brukaren, vilket gör medarbetaren till ”subjekt”, inte endast ett objekt som ”maskinen” var för 1900-talschefen, med eget ansvar för sin prestation och sin prestationsutveckling kopplat till vardagsarbetet där chefen blir en coach i syfte att bistå medarbetaren i hens förädlingsprocess. Är vi redo för detta paradigmskifte? Har alla medarbetare och chefer verktyg att verka i detta nya paradigm? Jag vet ej. Frågorna är många och jag sitter ej på svaren… Klart är i alla fall att förändringarna är stora och komplexa för både medarbetare och ledare. Det sägs att det "krävs två för att dansa tango". Dansar medarbetare och chefer tango tillsammans in i 2000-talets organisation och ledarskap baserad på tillitsstyrning? Jag vet ej. Frågorna är många och jag sitter ej på svaren… Men jag kan ju inte som Samuel Becketts huvudrollskaraktärer i "I väntan på Godot" bara sitta och vänta… Vänta på att svaren ska infinna sig. Jag måste "aktivt experimentera" mig fram till ett möjligt svar vilket ledarskap som fungerar i "nutid" och vilket som väntar på mig i "framtid". Jag gör det via den "Oändliga lärcykeln", se bild ovan. Jag har aktivt bestämt mig för att fokusera på att försöka experimentera mig fram till att skapa en kultur på arbetsplatsen där goda förutsättningar ges för varje individs lärande kopplat till hens uppdrag. Att var och en i vardagsarbetet ständigt lär nytt i syfte att öka sin prestation och därmed skapa god måluppfyllelse med brukarnas behov i fokus. Att var och en ges möjlighet till erfarenhetsbaserad kunskapsgenerering som vi i organisationen fångar upp och gör till ett organisatoriskt lärande, till organisatorisk kunskap som vi gemensamt äger. Min roll som ledare i en sådan kultur blir som sagt att coacha medarbetaren fram i deras utveckling som "människa", dvs ett ”vårdande” av vår viktigaste resurs för att skapa kvalitet och värde för dem vi är till för, våra intressenter och brukare. Men att utöva ett ledarskap baserad på coachning och tillitsstyrning är inget jag har en vana i. Är inget, alla de 1900-tals förebilderna gällande chefskap jag haft, explicit har spridit. Ett coachande ledarskap för 2000- talet kräver en annan logik än vad chefskapet under 1900-talet dominerades av. Jag måste helt enkelt experimentera mig fram till en egen vana. Jag har gått in i en testfas, mellan mig och mina närmst underställda chefer, för att i handling ägna mig åt det coachande ledarskapet via ett verktyg vi kallar IUS, Individuellt Uppföljnings Samtal. Den bygger på logiken att människlig utveckling bäst sker genom att teori och praktik byggs ihop i vardagsarbetet baserad på PGSA- cykeln (Planera, Genomföra, Studera och Agera) och att chefens uppdrag blir att coacha medarbetaren i denna erfarenhetsbaserade utveckling. IUS-strukturen skiljer sig starkt från det 1900-tals baserade medarbetarsamtalet som är summativ i sin karaktär och sker en gång om året med möjlighet att endast påverka kommande verksamhetsår. IUS:en har en formativ ansats och sker ofta i små iterativa intervaller där möjlighet ges att korrigera kursen i realtid och att bygga upp ett ständigt lärande medan man GÖR. Ledaren och medarbetaren reflekterar tillsamman både FÖRE, UNDER och EFTER handling, se beskrivning nedan (klicka på utropstecken i bilden för förstoring. Klicka var som för att stänga). För både mig som coachande chef och för den coachade medarbetaren ska logiken i vårt förhållningssätt till vår omvärld basera sig på "den oändliga lärcykeln" ovan. Via detta förhållningssätt kommer vi genera en kunskap, en kompetens och en drivkraft som kommer leda till att verksamheten skapar ett större värde för dess intressentgrupper och brukare. För min del som arbetar inom utbildningssektorn rimmar det väl med lagens krav på att verksamheten ska vila på vetenskaplig grund och beprövad erfarenhet med anledning av att "den oändliga lärcykeln" fångar både den beprövade erfarenheten via fas 1,2 och 4 och det vetenskapliga perspektivet via punkt 3 där de egna erfarenheterna ska prövas gentemot vetenskapens kunskap och teori (se bild ovan). Punkt tre kan med fördel göras tillsammans med någon forskare från något av våra universitet om en gemensam arena för denna typ av samarbete finns. Skolverket problematiserar just kring vad ”vetenskaplig grund och beprövad erfarenhet” innebär för en verksamhet i boken ”Att ställa frågor och söka svar”(2020). De skriver ”Beprövad erfarenhet är inte vilken erfarenhet som helst. Det handlar här om att erfarenheter ska bli föremål för reflektion, det vill säga att med systematik prövas. Vad vi talar om är alltså att lyfta upp analysen av vardagserfarenheter till ett mer skarpt betraktande i syfte att morgondagens praktik ska bli bättre än dagens. Man skulle kunna uttrycka det som att söka efter ”best practice” i syfte att utveckla sin egen ”next practice”. Både den oändliga lärcykeln och IUS:en matchar väl denna ansats av beprövad erfarenhet och lever därmed upp till lagens krav enligt min bedömning. Så mitt försök att närma mig 2000-tals chefens "dansande av tango med sina medarbetare" går via ett coachande förhållningssätt som vetenskapligt och erfarenhetsmässigt prövas via den oändliga lärcykeln för att ge största möjliga utfall. Kommer jag och mina medarbetare att lyckas? Vet ej. Fortsättning följer… Mycket nöje Roberto