Många organisationer och verksamheter satsar på att kompetensutveckla sina chefer och ledare genom Försvarshögskolans kurs i Utvecklande Ledarskap (UL). Jag har själv gått kursen, och i min nuvarande organisation ska alla våra chefer också genomgå utbildningen. Som jag tidigare nämnt i en artikel är det en mycket givande kompetensutvecklingsinsats, troligen en av de bästa ledarskapsutbildningar man kan delta i. Men den stora frågan är: vad händer efter kursen? Hur säkerställer vi att de insikter och färdigheter som ledare fått med sig blir en del av deras vardagliga ledarskap? Hur skapar vi hållbar förändring där de önskvärda ledarbeteendena enligt utvecklande ledarskap verkligen omsätts i praktiken? Och kanske ännu viktigare, hur säkerställer vi att destruktiva ledarbeteenden undviks och ersätts med konstruktiva och utvecklande förhållningssätt? För att framgångsrikt integrera UL-konceptet i ledarhandlingen krävs ett strategisk, medvetet och systematiskt arbete med tillhörande uppföljning efter det att kursen har avslutats. Man kan säga att det är efter avslutad kurs som just det viktigaste arbetet börjar. Vi vet nämligen genom forskning att effekterna av en genomförd utbildningsinsats ofta har begränsad påverkan på ledarnas faktiska beteenden (Einhorn, 2020; Avolio et al., 2009; Taylor et al., 2009). För att uppnå verkliga och långsiktiga förändringar i ledarnas ledarhandlingar krävs ett systematiskt och kontinuerligt arbete med kompetensutveckling långt efter avslutad kurs. Tyvärr är detta, enligt min erfarenhet, något som sällan görs. I många organisationer följs effekterna av en utbildningsinsats inte ens upp, och efter att kursen är genomförd återgår verksamheten till "business as usual". Detta innebär att de nya kunskaperna och insikterna riskerar att stanna kvar på teoretisk nivå, snarare än att integreras i det dagliga ledarskapet. Jag ser detta som en tydlig brist. Att inte arbeta aktivt med att implementera och följa upp ledarskapsutveckling är att missa en värdefull möjlighet att skapa reell förändring. Det är inte bara en fråga om resursslöseri, det handlar också om att underminera den potentiella effekten av en annars väl genomförd utbildning. Ett möjligt sätt att hantera detta problem är att arbeta systematiskt med ABC-modellen (Aktiverare, Beteende och Konsekvenser (ABC-kedjor)) före, under och efter avslutad kurs. 1 . Före kursen : a . Innan kursstart är det viktigt att definiera vilket problem man vill att kursen ska lösa. Exempelvis kan organisationen identifiera specifika ledarbeteenden som är önskvärda att utveckla och tillföra, såsom att stärka utvecklande ledarskap enligt Försvarshögskolans modell. Tydliga mål och förväntningar hjälper till att skapa fokus och riktning för kursdeltagarna. 2 . Under kursen : a . Under själva kursen ska innehållet utformas så att det aktiverar deltagarnas vilja och motivation att lära sig nya beteenden. Genom praktiska övningar, reflektion och dialoger kan ledarna börja förstå och få insikt om hur de nya beteendena kan tillämpas i deras dagliga arbete. 3 . Efter kursen : a . Efter avslutad kurs börjar det verkliga arbetet. Här är det avgörande att ledarna får stöd och vägledning i att tillämpa det de har lärt sig. Det handlar inte bara om att börja använda de önskade beteendena, utan också om att säkerställa att dessa beteenden kvarstår och blir en naturlig del av ledarens vardag och ledarrepertoar. Uppföljning och förstärkning av beteenden över tid är centrala för att skapa hållbara förändringar. Men det räcker inte enbart med att tillägna sig nya beteenden och utöka sin ledarhandlingsrepertoar. För att verkligen lyckas måste organisationen också arbeta med att tona ner eller helt eliminera icke önskvärda ledarbeteenden, såsom destruktivt ledarskap enligt Försvarshögskolans modell. Att endast genomföra en 360-graders ledarbedömning innan kursstart, delta i kursen och därefter ta fram en individuell UL-plan så som man gör i UL-kursen är sällan tillräckligt för att säkerställa att alla ledare förändras och utvecklas till utmärkta, utvecklande ledare enligt min erfarenhet. Ett mer systematiskt och långsiktigt arbete krävs som leder till att ett verkligt och konkret görande (nytt beteende) kommer tillstånd. Det är först när kompetensutvecklingsåtgärden transformeras till ett konkret beteende (görande) i vardagen som insatsen blir meningsfull. Så här kan organisationer stötta ledare efter kursen: • Coachning och mentorskap : Ge ledarna kontinuerlig tillgång till en coach eller mentor som kan hjälpa dem att reflektera över och förstärka de nya önskade beteendena och försvaga de icke önskvärda. • Strukturellt förankrade uppföljningar : Etablera regelbundna rutiner för uppföljning, där ledare och deras team reflekterar över framsteg och utmaningar genom att analysera beteenden i organisationen (beteendeanalys) och bearbeta resultaten i ett så kallat "beteendeseminarium" (se nedan). • Feedbackstrukturer : Implementera mekanismer och forum för att ge och ta emot feedback, såsom sprintsamtal, teamdialoger och medarbetarundersökningar. • Uppmärksamma och bekräfta rätt beteenden : Förstärk önskvärda beteenden genom att koppla dem till tydliga belöningar, både i form av erkännande och ökad handlingsfrihet (autonomi). Genom att arbeta systematiskt enligt ABC-modellen och säkerställa kontinuerligt stöd kan organisationer skapa förutsättningar för att ledarna inte bara tillämpar utan också upprätthåller de nya beteendena. Samtidigt kan destruktiva beteenden minskas eller elimineras, vilket i förlängningen stärker organisationens kultur och resultat. Så, vad är ditt nästa steg efter UL-kursen? För att skapa verklig och hållbar förändring i ledarbeteenden efter avslutad kurs bedömer jag att det är nödvändigt att införa och träna på att genomföra beteendeanalyser i organisationen som sedan processas på ett ”beteendeseminarium”. Det räcker, som sagt, inte att enbart förlita sig på de 360-graders ledarbedömningsformulär som genomförs innan kursstart. Dessa ger en översikt, men för att åstadkomma verklig förändring krävs en djupare och mer kontinuerlig analys av de pågående ledarbeteendena. Ett möjligt angreppssätt är att varje chef och ledare, efter genomförd kurs, systematiskt börjar arbeta med beteendeanalys i sin organisation. Genom att använda ABC-modellen (Aktiverare, Beteende, Konsekvenser (ABC-kedjor)) i sin beteendeanalys kan organisationen: 1 . Förstärka önskvärda ledarbeteenden : a . Identifiera vad som utlöser och förstärker de beteenden man vill se mer av, och aktivt arbeta med att bekräfta, belöna och stimulera dessa beteenden. 2 . Försvaga oönskade ledarbeteenden : a . Genom att analysera vad som underhåller destruktiva beteenden kan man målmedvetet arbeta för att minska eller eliminera dessa. Att använda beteendeanalys och ABC-kedjor som verktyg gör det möjligt att arbeta på ett både stimulerande och effektfullt sätt. Detta gynnar inte bara enskilda chefer och ledare utan även hela organisationen. I förlängningen leder det till förbättrade resultat genom ökad effektivitet, effektfullhet, bättre arbetsklimat och stärkt förtroende mellan ledare och medarbetare. Fördelar med beteendeanalys i organisationen baserat på ABC-modellen: • Skapar tydlighet kring vad som fungerar och vad som behöver förändras. • Uppmuntrar kontinuerlig reflektion och lärande bland ledare. • Möjliggör individanpassade insatser för att stödja varje ledares utvecklingsresa. • Bidrar till en positiv och utvecklingsinriktad organisationskultur. Genom att arbeta med beteendeanalyser och ABC- kedjor kan organisationer skapa en struktur för långsiktig utveckling av ledarskapet. Detta är inte bara en investering i ledarna, utan också i hela verksamhetens framgång. Vill du veta mer om verktyg för beteendeanalys och ABC-kedjor? Klicka här! Mycket nöje!

___________________________________________________________________________

Läs också artikeln om ” DET ÄR VÅRA BETEENDEN SOM SKAPAR VÅRT RESULTAT ” genom att klicka här!