Det svenska utbildningssystemet står inför omfattande reformpaket de kommande åren, bland annat en ny läroplan, ett nytt betygssystem, en tioårig grundskola och ett professionsprogram för lärare och rektorer. Som en del av det nationella kvalitetssystemet (NKS) tar Skolverket samtidigt fram nya allmänna råd för det systematiska kvalitetsarbetet. Dessa insatser, tänker jag, är ett uttryck för regeringens ambition att styra och leda hela utbildningssystemet i en viss riktning. I skrivande stund pågår dessutom arbete med nya allmänna råd om styrning och ledning av verksamheten, till exempel inom förskolan. Sammantaget rör det sig om ett styrningskomplex med stora implikationer, inte bara för systemet som helhet, utan för varje enskild förskola, skola och klassrum. Detta har fått mig att reflektera: • Hur kommer allt detta att påverka vardagen i verksamheterna? • Hur kommer det märkas (ses, kännas och höras) i undervisningen, i samtalen, i relationerna mellan elever, lärare och skolledare att dessa reformer har implementerats och haft önskad effekt? • Och inte minst: Är det överhuvudtaget möjligt att styra ett så komplext system som skolan på detta sätt? o Är det rätt systemlogik som präglar styrningens utformning med andra ord? Jag har inte alla svar, men jag tror att frågan om systemförståelse är avgörande. Därför har jag börjat tänka och skriva kring just detta. Denna text är ett försök att sätta ord på det jag just nu resonerar mig fram till. Vårt språk och våra tankar styr vårt handlande och hur vi ser på och förstår vår kontext Språket formar våra tankar, och våra tankar formar det språk vi använder. Tillsammans bygger de upp det mindset och den systemsyn som styr hur vi tolkar verkligheten, fattar beslut och agerar som ledare. Vår förståelse av system, hur de fungerar, hur de förändras och hur de påverkas, är därför inte en teoretisk fråga vid sidan av praktiken. Den är helt central för hur vi leder. Att kunna skilja mellan komplicerade och komplexa system är en grundläggande förmåga i allt modernt ledarskap enligt min bedömning, eftersom olika typer av system kräver helt olika sätt att tänka, kommunicera, fatta beslut och agera. När ledare missförstår systemets karaktär finns en risk att man tillämpar fel typ av styrning, vilket kan leda till ineffektivitet, motstånd eller utebliven utveckling. Genom att inneha en god förmåga i att kunna identifiera om en situation kräver kontroll och struktur eller snarare dialog och anpassning , kan ledarskapet bli både mer träffsäkert och hållbart. Om vi exempelvis försöker leda ett komplext sammanhang med logik, verktyg och styrformer som hör hemma i ett komplicerat system, riskerar vi som sagt att skapa motstånd, ineffektivitet eller till och med skada verksamhetens utveckling. På samma sätt kan vi göra saker onödigt svåra om vi tillskriver komplexitet där det egentligen handlar om något som är ”tekniskt” eller strukturellt hanterbart. Därför behöver varje ledare utveckla en systemmedvetenhet , en förmåga att se vad det är för slags system man är satt att leda. När den förståelsen är på plats, blir det möjligt att ställa de verkligt viktiga frågorna: Hur bör jag leda i just det här sammanhanget? Hur ska jag styra och följa upp just den här verksamhetstypen? V arför är det här ledarskapet det mest ändamålsenliga här och nu? Denna text är en inbjudan till att utveckla den förståelsen. Genom att belysa skillnaderna mellan komplicerade och komplexa system, och vad de kräver av styrning och ledarskap, hoppas jag bidra till en mer nyanserad och träffsäker praktik. För när vi ser system tydligare, kan vi också leda dem klokare. Vad är skillnaden mellan komplicerade och komplexa system Komplicerade system är ofta tekniska eller administrativa till sin natur. De kan vara omfattande och kräva stor sakkunskap, men är i grunden förutsägbara , analyserbara och styrbara . Exempel på sådana system (microsystem) i skolans värld är schemaläggning, budgetarbete eller införande av ett nytt IT-system. Här finns tydliga , l injära samband mellan orsak och verkan , och det går att förutse vad som händer om man förändrar en del i systemet. I ett komplicerat system går det att bryta ned helheten i delar, analysera dem var för sig, och optimera varje komponent för att förbättra helheten. Systemet fungerar utan att individer behöver tolka eller anpassa sig i realtid, det räcker att man följer instruktioner , regler, rutiner eller modeller . Beslut fattas ofta centralt, och genomförandet handlar om att utföra det som beslutats. Beslutsfattande och genomförande är separerade från varandra, en funktion beslutar, en annan funktion utför med andra ord. Ledarskapet i komplicerade sammanhang bygger därför på struktur , planering och kontroll . Det handlar om att definiera mål, fördela ansvar, använda rätt metoder och verktyg, fatta informerade beslut baserat på fakta och analys, och säkra kvalitet genom tydliga processer. Ofta är projektlogik , processtyrning och standardisering lämpliga verktyg för att uppnå ett effektivt och tillförlitligt resultat. När ett komplicerat problem uppstår, söker vi experter i lösningsprocessen. Komplexa system däremot kännetecknas av människor, relationer och levande sociala processer, såsom utveckling av undervisning, värdegrundsarbete eller samverkan kring elevhälsa. Här finns hög grad av osäkerhet , variation och ömsesidigt beroende mellan aktörerna. Orsak och verkan följer inte en rak linje utan bildar ett cirkulärt och sammanvävt mönster , där många faktorer samverkar samtidigt och påverkar utfallet. Samma aktivitet kan leda till olika resultat beroende på vem som gör den, i vilket sammanhang, vid vilken tidpunkt och i vilken relation till andra händelser. Det gör att planering och styrning måste ta hänsyn till sammanhangets komplexitet snarare än att utgå från en standardiserad lösning. Dessutom kan det uppstå nya mönster, beteenden eller insikter som inte fanns från början, så kallad emergens . Det innebär att helheten blir något mer än summan av delarna; när människor interagerar på nya sätt kan oväntade resultat och kvaliteter växa fram, utan att någon enskild aktör styrt fram det. I ett komplext system räcker det inte med instruktioner och rutiner. Istället krävs tolkning , omdöme och situationsanpassning . Det innebär att aktörer, i praktiken, måste ha handlingsutrymme , det vill säga mandat och förtroende att fatta egna beslut och agera professionellt utifrån sin förståelse av situationen. Systemets förmåga att utvecklas beror på hur väl dessa aktörer kommunicerar, lär tillsammans och anpassar sig till förändring. Ledarskapet i komplexa sammanhang behöver därför vara lyhört , utforskande och adaptivt . Det handlar om att leda genom dialog, främja gemensam förståelse, stödja kollegialt lärande och hantera det oväntade med omdöme snarare än manual. Istället för att kontrollera varje steg, fokuserar ledaren på att bygga tillit , kapacitet och gemensam riktning , så att professionen självständigt kan agera klokt i vardagen. Det handlar inte om att hitta rätt lösning, utan att skapa goda förutsättningar för att tillsammans upptäcka och utveckla dem. Språket avslöjar hur vi tänker Språket vi använder är inte neutralt, det speglar och formar våra tankemönster, våra antaganden och vår förståelse av verkligheten. När vi pratar om styrning, ledarskap och organisation använder vi ord som inte bara beskriver, utan också påverkar hur vi ser på problem, människor och lösningar. Vi är även starkt präglade av vårt historiska arv. Den industriella epoken, med taylorismens rationella styrfilosofi i centrum, har lämnat ett djupt avtryck i både språk och tänkande. Den betonade effektivitet, mätbarhet, standardisering och kontroll, och det språket lever kvar, även i sammanhang där det inte längre är ändamålsenligt. Vi har så länge levt med detta sätt att tala och tänka, att det blivit svårt att ens föreställa sig alternativ. Det innebär att vi ofta, utan att reflektera, närmar oss även komplexa sammanhang med ett språk och ett tankesätt som hör hemma i komplicerade system. Vi letar efter ”rätt process”, försöker skapa tydliga flöden, söker mätbar output och tänker i termer av styrning, också när det vi egentligen står inför är något levande, mänskligt och dynamiskt som inte går att styra på det ”gamla tayloristiska” sättet. För att synliggöra detta, i syfte att öka vår medvetenhet i frågan, kan vi jämföra några begrepp som ofta används i respektive systemsyn, se nedan. Komplicerad systemsyn och dess språk Begreppen härstammar från industriell logik, där systemet ses som en maskin: optimerbar, mätbar och styrbar. • Input / Output • Produktion • Verksamhetsbesök • Processer • Värdeströmmar • Resurser • Produktivitet • Effektivitet • Dashboards • Styrsignaler • Ledningssystem • Ledningsprocesser • Utvecklingsprocesser • Innovationsprocesser • Målkedjor • Avvikelser • Åtgärdsplaner Underliggande antagande i komplicerad systemsyn: Världen ses som rationell, stabil och i grunden möjlig att förstå, förutsäga och kontrollera. Verksamheten uppfattas som ett maskinellt system där problem kan brytas ned i delar , lösas var för sig och sättas samman till en fungerande helhet . Människor betraktas i detta perspektiv ofta som funktionella roller eller resurser , som kuggar i en maskin, snarare än som aktiva, tolkande och samverkande subjekt. Om rätt struktur införs, rätt processer följs, och tillräckligt mycket mäts, då förväntas resultat följa enligt plan. I denna logik blir styrning en fråga om att definiera mål, fastställa indikatorer, kontrollera avvikelser och vidta korrigerande åtgärder. Osäkerhet betraktas som ett hanterbart undantag, snarare än en naturlig del av systemets funktion. Komplex systemsyn och dess språk Här ser vi systemet som ett levande ekosystem/organism, där relationer, sammanhang, mening och lärande står i centrum. • Mening • Delaktighet • Interaktion • Relationer • Dialog • Emergens • Anpassningsförmåga • Tillit • Lärande • Kultur • Samspel • Perspektiv • Förståelse • Reflektion • Gemensam riktning • Ömsesidigt beroende • Självorganisering Underliggande antagande i komplex systemsyn: Världen uppfattas som föränderlig, dynamisk och delvis oförutsägbar. Systemet formas och omformas ständigt genom relationer, sammanhang och samspelet mellan aktörerna. Verksamhetens utveckling är inte linjär, samma insats kan leda till olika resultat beroende på kontext . I detta perspektiv är människor inte kuggar i en maskin, utan aktiva, tolkande och lärande individer . Deras erfarenheter, värderingar och relationer spelar en avgörande roll för hur ett system fungerar och utvecklas över tid. Styrning handlar därför inte om att kontrollera från ovan, utan om att skapa ramar och riktning samtidigt som man lämnar utrymme för professionellt omdöme, samspel och lokal anpassning . Det handlar om att möjliggöra snarare än att styra detaljer. Osäkerhet betraktas här inte som ett fel eller ett undantag, utan som en naturlig del av levande system. I stället för att försöka eliminera den, behöver ledarskapet utveckla förmåga att navigera i osäkerhet, bygga tillit och stödja kollektivt lärande . Styrmodeller och systemsyn – varför styrningen måste spegla verklighetens natur Vårt sätt att förstå system påverkar, som sagt, inte bara hur vi tänker och talar, det formar också hur vi styr. I skolans värld, liksom i övriga delar av offentlig sektor, har olika styrmodeller vuxit fram för att hantera komplexiteten i uppdraget. Men alla styrmodeller bygger på vissa antaganden om hur verkligheten fungerar. Om vi väljer en styrmodell som bygger på en komplicerad systemsyn, men försöker tillämpa den på ett komplext sammanhang, uppstår lätt styrningsparadoxer, målkonflikter eller till och med dysfunktionell praktik. Två viktiga styrningslogiker att nämna i sammanhanget är New Public Management (NPM) och Kunskapsstyrning . De utgår från helt olika syn på organisationer, människor och förändring och är därför olika väl lämpade för olika typer av system. New Public Management – när styrning bygger på komplicerad logik New Public Management, ofta förkortat NPM, introducerades i offentlig sektor under 1980- och 90- talen. Syftet var att skapa större effektivitet och ansvarstagande, genom att införa metoder hämtade från näringslivet. Styrningen fokuserar på: • Mål- och resultatstyrning. • Mätning av prestationer. • Ekonomisk kontroll. • Konkurrens och valfrihet. • Tydlig ansvarsfördelning (t.ex. mellan beställare och utförare). Den underliggande tanken är att verksamheten kan ses som en produktionskedja: om vi specificerar vad som ska göras (input), så kan vi mäta och följa upp resultatet (output). Detta är en logik som fungerar för komplicerade system , där samband är stabila och ”insats–resultat” är tydligt kopplade. Men i komplexa sammanhang, som skolutveckling, kulturförändring eller undervisning, är denna styrning ofta för trång och snäv enligt mig. Den riskerar att pressa fram förenklade lösningar, detaljreglering och administrativ belastning, på bekostnad av lärande och relationer. Kunskapsstyrning – att skapa förutsättningar i komplexa system Kunskapsstyrning har, kan man säga, vuxit fram som en motreaktion mot New Public Management (NPM), särskilt inom professionsstyrda verksamheter som skola och vård. I stället för att bygga på kontroll, mätning och detaljstyrning, utgår kunskapsstyrning från förståelsen att verksamheten är ett levande, socialt och komplext system (organism) , inte en maskin som kan optimeras uppifrån. Det handlar om att skapa förutsättningar för professionens kollektiva omdöme att fungera väl i praktiken . Styrning sker då inte genom instruktioner i detalj, utan genom att etablera gemensam riktning, tillit och lärande arenor . Centrala principer: • Gemensam kunskapsutveckling • Professionell dialog och kollegial reflektion • Tillit till professionens omdöme • Lokalt anpassad tillämpning av nationella mål • Lärande som en styrande princip I denna modell är ledarskapet faciliterande snarare än kontrollerande . Det handlar om att bygga en kultur där medarbetare vågar tänka, pröva, ompröva, dela och lära, inom ramar som är tillräckligt tydliga för att ge trygghet, men tillräckligt flexibla för att möjliggöra anpassning. Kunskapsstyrning förutsätter att beslut fattas så nära verksamheten som möjligt , av dem som har bäst förståelse för situationen. Men detta sker inte i ett tomrum, det kräver gemensamma värderingar, ömsesidig respekt och en struktur som stödjer ansvarstagande och lärande. Det övergripande målet är inte att säkerställa likformighet, utan att skapa kvalitet genom professionell samverkan . Därför bygger kunskapsstyrning mer på tillit än på kontroll, och mer på reflektion än på sanktion (blamekultur). Att välja styrlogik efter systemets karaktär En avgörande uppgift för ledare i dagens verksamheter är därför att kunna avgöra: ” Vilket system befinner vi oss i just nu och vad kräver det av vår styrning? ” Det handlar inte om att välja den ena modellen och förkasta den andra, utan om att kunna växla styrning utifrån situationens natur. Komplicerade delar av verksamhetens komponenter, t.ex. schema, lokaler och budget, kräver tydlig struktur. Men komplexa delar, t.ex. undervisningskvalitet, elevrelationer och skolklimat, kräver något helt annat: samtal, dialog, reflektion, delaktighet och ett mer adaptivt ledarskap. När vi lyckas kombinera dessa perspektiv klokt, kan vi skapa organisationer som både håller ihop och utvecklas, där både struktur och kultur ges rätt förutsättningar. Att följa upp effekter i olika systemlogiker Hur vi mäter och följer upp resultat beror i hög grad på vilken systemsyn vi utgår ifrån. I komplicerade system är det ofta möjligt, och meningsfullt, att identifiera tydliga indikatorer, sätta upp mål och mäta hur väl de uppnås. Orsak och verkan är stabila, vilket gör att vi med ganska stor säkerhet kan tillskriva utfallet en viss åtgärd. Det går att följa upp prestationer med hjälp av nyckeltal, avvikelser och målprecision. I komplexa system däremot fungerar inte den logiken. Här uppstår effekter över tid, genom samspel och lärande, och det är sällan möjligt att peka ut enskilda orsaker till ett visst utfall. Utfallet är beroende av relationer, kultur och kontextuella faktorer. I dessa sammanhang behöver uppföljning ske med kvalitativa metoder, genom dialog, observation, reflektion och gemensam analys. Komplicerade system kräver uppföljning för kontroll. Komplexa system kräver uppföljning för lärande. I praktiken betyder det att vi i komplexa sammanhang måste ställa andra frågor, som: Vad ser vi hända? Vilka mönster uppstår? Vad lär vi oss av detta? Hur går vi vidare? Ett alltför ensidigt fokus på mätbarhet i komplexa system riskerar att tränga undan det som är mest värdefullt, relationer, tillit, kultur och professionellt omdöme. Att översätta förståelse till praktik För att göra systemförståelsen praktiskt användbar behöver vi också kunna känna igen de olika systemtyperna i vår egen vardag. Det handlar inte bara om teoretisk distinktion, utan om att träna vårt sätt att se på situationer och anpassa vårt ledarskap därefter. Nedan följer åtta konkreta exempel, fyra komplicerade och fyra komplexa, som på ett enkelt sätt illustrerar skillnaderna i logik, ledarskap och tillvägagångssätt. Förhoppningen är att exemplen ska hjälpa dig att känna igen liknande mönster i din egen verksamhet, och att de kan bli ett stöd i dialogen med kollegor, politiker och andra aktörer i och kring skolan eller den verksamhet du leder. Komplicerade system – logik och ledarskap Premisser: • Hög grad av förutsägbarhet. • Låg grad av variation (samma insats ger förväntad effekt). • Låg osäkerhetsgrad. • Statiska och linjära orsakssamband. • Systemet består av komponenter som i huvudsak saknar egen besluts- och handlingsförmåga och interagerar inte med varandra. Tillämpning i ledarskap och styrning: Komplicerade system kräver expertkunskap och analys, men är i grunden hanterbara. Ledarskap handlar här om att optimera processer, säkerställa kvalitet och följa upp mot mätbara mål. Det är detta som gör systemet styrbart, eftersom varje del fungerar enligt instruktion, regel eller formel, utan behov av tolkning eller lokalt anpassat omdöme. Exempel: schemaläggning, budgetarbete eller implementering av ett nytt it-system. Komplexa system – logik och ledarskap Premisser: • Låg grad av förutsägbarhet. • Hög grad av variation (samma insats kan ge olika effekt). • Hög osäkerhetsgrad. • Ömsesidigt beroende. • Dynamiska och cirkulära orsakssamband. • Systemet består av aktörer med egen besluts- och handlingsförmåga som interagerar med varandra. Tillämpning i ledarskap och styrning: Komplexa system präglas av ömsesidigt beroende och oförutsägbarhet. Nya mönster och effekter kan uppstå (emergens) som inte kan förutses genom att studera delarna var för sig. Ledarskap i komplexa sammanhang handlar därför om att skapa mening, bygga relationer, främja lärande och vara beredd att justera kursen under resans gång. I komplexa system finns ingen central aktör som ser hela bilden. Därför behöver olika aktörer ha handlingsutrymme att göra egna tolkningar, fatta beslut och agera utifrån sin förståelse av den lokala kontexten. Ledarskapet behöver då skapa strukturer som möjliggör delaktighet, autonomi, lärande och dialog. Exempel: skolutveckling, organisationsförändring eller arbete med kultur och värdegrund. Exempel på komplicerade system – Förutsägbara, tekniska, analyserbara 1. ”Bilen” – ett styrbart system Om du som förare vrider ratten åt vänster, svänger bilen åt vänster. Vrider du åt höger, svänger bilen åt höger. Du kan också räkna ut hur lång sträcka du kan köra med en viss mängd bränsle, eller hur bromssträckan påverkas av hastighet. Tolkning i ledarskap: Det komplicerade systemet kräver ”teknisk” kunskap, men det är förutsägbart och styrbart. Ledarskapet handlar om att förstå hur olika delar hänger ihop och att använda rätt verktyg för att nå rätt resultat. Ledarskapets uppgift är att förenkla det komplicerade genom struktur, kontroll och optimering av resurser. 2. ”Schemaläggning” – ett pussel med givna bitar Att lägga ett schema kräver kännedom om timplan, lokaler, personalresurser och elevgrupper. Det är ett komplicerat pussel, men om alla parametrar är kända kan ett fungerande schema tas fram. Tolkning i ledarskap: Ledarskapet handlar om analys, struktur och resursoptimering. Med rätt system och förutsättningar går det att ta fram lösningar som fungerar. Ledarskapets uppgift är att förenkla det komplicerade genom struktur, kontroll och optimering av resurser. 3. ”Budgetarbete” – styrning med siffror Du kan räkna ut hur mycket resurser som krävs för olika delar av verksamheten baserat på elevantal, personaltäthet och schabloner. Avvikelser kan analyseras och åtgärder planeras. Tolkning i ledarskap: Ledarskapet handlar om att följa upp, prognostisera och fatta rationella beslut inom givna ekonomiska ramar. Ledarskapets uppgift är att förenkla det komplicerade genom struktur, kontroll och optimering av resurser. 4. ”Införande av nytt IT-system” – implementering enligt plan Du planerar för utbildning, support och teknisk anpassning. När stegen är genomförda fungerar systemet, om än efter viss inkörningstid. Tolkning i ledarskap: Ledarskapet handlar om förändringsledning i tydliga och planerade faser, från behovsanalys till genomförande och uppföljning. Det kräver struktur, koordinering och tydlig kommunikation. Ledarskapets uppgift är att skapa förutsättningar för ett effektivt genomförande genom att fördela ansvar, hantera resurser och säkerställa att systemet fungerar som planerat. Exempel på komplexa system – Mänskliga, dynamiska, oförutsägbara 1. ”Val av skolmåltider” – många perspektiv och preferenser Du frågar elever, föräldrar, personal och politiker vilka maträtter som bör dominera skolans meny. Du får helt olika svar beroende på smakpreferenser, allergier, kultur, ekonomi, värderingar och ålder. Tolkning i ledarskap: Det komplexa systemet kräver lyhördhet, delaktighet och balans. Ledarskapet handlar om att hantera motsägelsefulla behov och skapa legitimitet i beslutsprocessen. Ledarskapets uppgift är att skapa mening, stödja gemensamt lärande och hantera det oförutsägbara med omdöme och närvaro. 2. ”Betygssättning” – tolkning och professionell bedömning Två lärare kan tolka samma prestation olika, även med samma styrdokument. Relationer, ämnessyn och tidigare erfarenheter påverkar hur prestationer förstås och bedöms. Tolkning i ledarskap: Ledarskapet behöver stödja samsyn, kollegialt lärande och tillit. Det handlar inte om att kontrollera varje enskild bedömning, utan att bygga gemensamma professionella normer. Ledarskapets uppgift är att skapa mening, stödja gemensamt lärande och hantera det oförutsägbara med omdöme och närvaro. 3. ”Elevhälsa” – en flerdimensionell process En elev visar tecken på ohälsa. Orsakerna kan vara sociala, pedagogiska, medicinska eller psykologiska, ofta i kombination. Vad som fungerar i ett fall fungerar inte i nästa. Tolkning i ledarskap: Ledarskapet handlar om att skapa samverkansytor, bygga förtroende och hålla elevens bästa i fokus i en komplex samverkansmiljö. Ledarskapets uppgift är att skapa mening, stödja gemensamt lärande och hantera det oförutsägbara med omdöme och närvaro. 4. ”Värdegrundsarbete” – kultur som skapas i vardagen Att skapa en trygg, inkluderande skola handlar inte bara om regler och policys. Det sker i relationer, språkbruk, kroppsspråk, konflikter och i det tysta. Tolkning i ledarskap: Ledarskapet måste levandegöra värdegrunden genom eget agerande, långsiktig dialog och att hålla ut även när det skaver. Ledarskapets uppgift är att skapa mening, stödja gemensamt lärande och hantera det oförutsägbara med omdöme och närvaro. Avslutande reflektion Att som ledare utveckla sin förmåga att skilja mellan komplicerade och komplexa system är en form av mental modellering, ett sätt att förstå inte bara hur världen fungerar, utan också hur vi själva behöver tänka, kommunicera och agera för att göra skillnad i olika sammanhang. Det är ett arbete med vår inre karta över verkligheten, och den kartan avgör i stor utsträckning vilka vägar vi uppfattar som möjliga i den reella verkligheten. I skolans värld växlar vi ständigt mellan dessa två systemlogiker. Vissa delar kräver struktur, analys och tydlig styrning. Andra delar, de som rör relationer, lärande, kultur och utveckling, kräver helt andra förhållningssätt: närvaro, tillit, samspel och uthållig dialog. Att kunna avgöra vilken logik som gäller i vilken situation är inte en teknisk kompetens, utan ett uttryck för djup professionell mognad. När vi nu går in i en period av omfattande reformer i det svenska utbildningssystemet, nya läroplaner, betygssystem, professionsprogram och styrande allmänna råd, är denna mognad viktigare än någonsin. För även välmenade reformer riskerar att tappa i genomslag om de bygger på en förenklad bild av verkligheten. Om komplexa frågor möts med komplicerad logik, uppstår frustration, motstånd eller tomma ritualer. Då riskerar styrningen att förlora sin kraft. Ingen ledare kan välja bort komplexitet. Men vi kan välja hur vi förhåller oss till den. Vi kan fortsätta att söka säkerhet i detaljstyrning, checklistor och målkedjor, eller så kan vi möta verkligheten som den är, med mod, reflektion och medskapande. Det senare kräver mer av oss, men det öppnar också för något större: att leda i samspel med den mänskliga naturen, inte mot den. När vi bygger vår styrning och vårt ledarskap på systemförståelse, relationell kapacitet och kollektivt lärande, då blir styrningen inte något som trycks ned i organisationen, utan något som bärs upp inifrån. Och när vi gör detta medvetet och tillsammans, blir vi inte bara bättre beslutsfattare. Vi blir mer närvarande, mer hållbara och mer mänskliga i vårt ledarskap.