Coacha till personlig utveckling och lärande…

• Denna presentation kommer automatiskt anpassas efter fönstrets storlek. • Du kör presentationen i helskärmsläge genom att trycka på F11. • Tryck Escape för att avsluta helskärmsläge. • När denna • Klicka dig fram genom att använda piltangenterna • Klicka på följande figurer för att byta sida: • Tryck i det nedre vänstra hörnet för att se navigeringsmenyn

dyker upp klicka på den. För att stänga klicka var som.

eller

…så att dina medarbetare når verksamhetsmålen

Människan är verksamhetens viktigaste resurs! Vårda och utveckla henne väl

…coacha därför din medarbetare i lärprocessen …så att ni uppnår era syften och mål

”Som chef inom en tillitsbaserad organisation blir en av dina främsta funktioner att genom ditt ledarskap möjliggöra andra människors utveckling. En central uppgift är därför att skapa tillfällen där dina enskilda medarbetare får syn på sig själva, sitt eget agerande och vad det bidrar till” (Lundgren, C. 2021).

Hur går det till när organisationen skapar sitt resultat?

Vilka variabler styr den output vi får?

Innan du fortsätter klicka dig fram i denna presentation bör du reflektera över nedan fråga:

Vad är det som skapar er organisations resultat?

Hur går det till när organisationen skapar sitt resultat?

Vilka variabler styr den output vi får?

Ett möjligt svar är att det är ”beteenden” (vad vi säger och vad vi gör) som skapar resultatet. Inget beteende, inget resultat. Om utgångspunkten ovan är vår slutsats blir det intressant att fråga sig: • Vad det är, vilka variabler, som påverkar beteendena? • Hur ska vi hantera detta? • Varför får vi det resultat vi får när vi gör som vi gör i den kontext där vi är?

Som inspiration till ditt sökande av svar läs artiklarna nedan, men kom därefter tillbaka till denna presentation.

“HUR STARK ÄR DIN DRIVKRAFT FÖR ATT NÅ DIN UPPDRAGSGIVARES AVSIKT?” För Inspirationsläsning klicka HÄR!

”HUR SER INNEHÅLL OCH FORM EGENTLIGEN UT I DE SAMTAL DU FÖR?” För Inspirationsläsning klicka HÄR!

”VEM BÄR ANSVARET FÖR RESULTATET?” För Inspirationsläsning klicka HÄR!

Hur går det till när organisationen skapar sitt resultat?

Vilka variabler styr den output vi får?

Nivån på den organisatoriska handlingsstyrkan påverkar det konstruktiva och konkreta beteendet (beteende = vad vi säger och vad vi gör).

Det konstruktiva och konkreta beteendet är det som skapar organisationens resultat.

Inget beteende, inget resultat.

Chefen frambringar ”Visionen, Avsikten, Strategin, Kulturen”, Organisationen, Spelplanen och Systemprocesserna.

Vilken nivå av organisatorisk handlingsstyrka har ni på er arbetsplats?

Individers

Visionens och avsiktens

Kulturens

Organisationens

inre drivkrafter, kunskaper och förmågor

attraktionskraft

lyftkraft

handlingsstyrka

Ledaren coachar “Beteendena och Drivkrafterna”.

Medarbetaren levererar de operativa leverablerna.

Strategin

Avsikten

Visionen

Chefsrollen

frambringar

Ledarrollen

coachar

Verksamhetens

resultat

+

System

process-

erna

Organisationen

Spelplanen

Kulturen

Medarbetarnas

beteende och

drivkrafter för

LRLF

+

=

Verksamhetens resultat skapas tillsammans av systemets alla delar!

Hur går det till när organisationen skapar sitt resultat?

Vilka variabler styr den output vi får?

Ledarrollen bör utifrån tidigare resonemang fokusera på att coacha medarbetarna i deras beteende och drivkrafter. Men hur ska man göra? Ta inspiration på kommande sidor…

medarbetarnas

beteende och

drivkrafter för

LRLF

Coacha

Hur går det till när organisationen skapar sitt resultat?

Vilka variabler styr den output vi får?

Nivån på den organisatoriska handlingsstyrkan påverkar det konstruktiva och konkreta beteendet (beteende = vad vi säger och vad vi gör).

Det konstruktiva och konkreta beteendet är det som skapar organisationens resultat.

Inget beteende, inget resultat.

Chefen frambringar ”Visionen, Avsikten, Strategin, Kulturen”, Organisationen, Spelplanen och Systemprocesserna.

Vilken nivå av organisatorisk handlingsstyrka har ni på er arbetsplats?

Individers

Visionens och avsiktens

Kulturens

Organisationens

inre drivkrafter, kunskaper och förmågor

attraktionskraft

lyftkraft

handlingsstyrka

Ledaren coachar “Beteendena och Drivkrafterna”.

Medarbetaren levererar de operativa leverablerna.

Strategin

Avsikten

Visionen

Chefsrollen

frambringar

Ledarrollen

coachar

Verksamhetens

resultat

+

System

process-

erna

Organisationen

Spelplanen

Kulturen

Medarbetarnas

beteende och

drivkrafter för

LRLF

+

=

Verksamhetens resultat skapas tillsammans av systemets alla delar!

Bygg in lärmålen i det ordinarie målnedbrytningsarbetet

Coacha utifrån trattens alla delar men fokusera på lärandet och medarbetarens utveckling. Klicka på “trattstegen” för föklaring

Abstrakt

Långsamt

Konkret

Snabbt

Bygg in lärmålen i det ordinarie målnedbrytningsarbetet

Coacha utifrån trattens alla delar men fokusera på lärandet och medarbetarens utveckling. Klicka på “trattstegen” för föklaring

Varför?

Innehåll

Exempel

Vad är syftet/avsikten med insatsen?

Starta en konsultfirma, som stödjer unga kunder som önskar starta en "Youtube-kanal" som de kan försörja sig på inom tre år.

Vad önskar du skapa? Hur önskar du att det var? Vad förväntas att verksamhetens insatser ska leverera?

Bygg in lärmålen i det ordinarie målnedbrytningsarbetet

Coacha utifrån trattens alla delar men fokusera på lärandet och medarbetarens utveckling. Klicka på “trattstegen” för föklaring

Strategi

Innehåll

Exempel

Hur ska du långsiktigt och övergripande gå tillväga för att nå syftet?

Göra mitt namn renommerat inom "Youtuber branschen".

“Vilka “resor” ska du åka på?”

Bygg in lärmålen i det ordinarie målnedbrytningsarbetet

Coacha utifrån trattens alla delar men fokusera på lärandet och medarbetarens utveckling. Klicka på “trattstegen” för föklaring

Taktik

Innehåll

Exempel

Hur ska du, efter situationens krav, planmässigt och kortsiktigt gå tillväga för att ta dig an uppgiften?

Via sociala medier och min webbsida synas för målgruppen. Nyttja webbens alla möjligheter i marknadsföringssyfte så att en personlig kontakt skapas mellan mig och potentiell kund.

Hur ser milstolparna och vägen ut för de “resor” du valt att åka på?

Bygg in lärmålen i det ordinarie målnedbrytningsarbetet

Coacha utifrån trattens alla delar men fokusera på lärandet och medarbetarens utveckling. Klicka på “trattstegen” för föklaring

Resultatmål

Innehåll

Exempel

Jag/vi vill åstadkomma följande resultat för att möjliggöra taktiken…

Inom ett år har mina sociala medier och webbsida minst 2000 följare.

Avser önskade följder av en grupps eller individs insatser inom given tidsram. Exempelvis antal sålda bilar på ett år.

Jag har inom ett år löpande 20 betalande kunder.

Källa: Söderfjäll. S. och Svensson. C. (2017).

Bygg in lärmålen i det ordinarie målnedbrytningsarbetet

Coacha utifrån trattens alla delar men fokusera på lärandet och medarbetarens utveckling. Klicka på “trattstegen” för föklaring

Prestationsmål

Innehåll

Exempel

För att klara resultatmålen ovan fordras följande prestationer…

Ett nytt inlägg och en ny artikel per vecka ska publiceras som är enkelt att förstå och ta till sig. Inläggen och artiklarna ska vara intresseväckande, inspirerande och väl förankrade i marknadsföringsforskningen och skapa förtroende för mig som konsult, vilket leder till att personlig kontakt upprättas. Vid häften av de genomförda säljsamtalen blir kunden inspirerad/intresserad och ber mig återkomma inom en vecka för vidare dialog.

Avser den kvantitet och kvalitet med vilken man önskar att individens och gruppens handlingar utförs inom given tidsram.

Källa: Söderfjäll. S. och Svensson. C. (2017).

Bygg in lärmålen i det ordinarie målnedbrytningsarbetet

Coacha utifrån trattens alla delar men fokusera på lärandet och medarbetarens utveckling. Klicka på “trattstegen” för föklaring

Lärandemål

Innehåll

Exempel

…vilket medför att jag/vi behöver lära oss att…

Konsten att skriva enkelt och pedagogiskt. Hur man illustrerar och översätter relevant branschteori, både i text och i bild, på ett enkelt sätt så att de väcker intresse för de tjänster jag erbjuder och för mig som konsult samt hur detta kan presenteras på en webbsida och på de sociala medierna. Lära mig hur man byggen en webbplats. Hur man pitchar en tjänst till presumtiv kund och hur man lägger upp ett säljsamtal som skapar intresse och motivation att gå vidare i en avtalsskrivning.

Avser den kompetens individen eller gruppen behöver skaffa sig för att nå de prestations- och resultatmål man satt upp.

Källa: Söderfjäll. S. och Svensson. C. (2017).

Bygg in lärmålen i det ordinarie målnedbrytningsarbetet

Coacha utifrån trattens alla delar men fokusera på lärandet och medarbetarens utveckling. Klicka på “trattstegen” för föklaring

Processmål

Innehåll

Exempel

För att nå min/vår avsikt och åstadkomma bra resultat, prestera väl och utveckla min/vår kompetens behöver jag/vi…

Inköpa och kontinuerligt läsa relevant marknadsförings- och forskningslitteratur inom detta område samt skriva ett inlägg och en artikel i veckan kring det lästa. Bygga och ständigt förbättra webbplatsen. Avsätta 20 timmar i veckan för detta arbete i kalendern och tillse så att jag arbetar fokuserat under denna tid. Utse en person som läser och ger feedback på det som ska publiceras. Ringa minst 10 samtal till potentiella kunder under en vecka som jag känner mig avslappna i och där kunden får tillit till mig som konsult. En god prioritering av arbetsuppgifter sker dvs fokus ska läggas på de just nu viktigaste arbetsmomenten.

Avser de beteenden, känslor och tankar vi behöver ha för att uppnå de övriga 6 nivåerna i målnedbrytningsarbetet ovan.

Källa: Söderfjäll. S. och Svensson. C. (2017).

Bygg in lärmålen i det ordinarie målnedbrytningsarbetet

Coacha utifrån trattens alla delar men fokusera på lärandet och medarbetarens utveckling. Klicka på “trattstegen” för föklaring

MDS: Skapa Mening, Drivkraft och Samsyn varje dag.

STÄNDIG DIALOG I VARDAGSARBETET VARJE DAG!

…gör vi då?

…är vi?

Källa - Fritt efter: Berlund m.fl. 2011. “Det värdefulla engagemanget”

Bygg in lärmålen i det ordinarie målnedbrytningsarbetet

Coacha utifrån trattens alla delar men fokusera på lärandet och medarbetarens utveckling. Klicka på “trattstegen” för föklaring

Resultatstyrning

Resultatfokus

Resultat data

Metodstyrning

Metodfokus

Summativ data

Förklarings data

Prestations data

Bidragsstyrning

Individfokus

Formativ data

Lärdata

Processdata

Uppdragsgivarens avsikt

Resultatstyrning, metodstyrning och bidragsstyrning samverkar och påverkar tillsammans (i symbios) i vilken grad uppdragsgivarens avsikt nås. Ditt uppdrag som ledare blir att hitta en konstruktiv balans mellan de tre. Gör du det kommer ni tillsammans som organisation att kunna ”förflytta berg”.

Läs artikeln du finner här! Återkom sedan hit.

Källa: Fritt efter Savén (2016)

Bygg in lärmålen i det ordinarie målnedbrytningsarbetet

Coacha utifrån trattens alla delar men fokusera på lärandet och medarbetarens utveckling. Klicka på “trattstegen” för föklaring

Resultatstyrning, metodstyrning och bidragsstyrning samverkar och påverkar tillsammans i vilken grad uppdragsgivarens avsikt nås Alla organisationer har någon form av ledningssystem för att styra verksamheten att nå organisationens avsikter. Av tradition har ofta resultatstyrning varit och är fortfarande den dominanta strategin. Chefens uppgift i en sådan strategi är att fokusera på resultatet, att sätt upp mål och nyckeltal som sedan följs upp, oftast summativt. I en sådan organisation är det inte ovanligt att det tas för givet att förutsättningar för personalen att prestera är bra och att det ligger i medarbetarens eget intresse att införskaffa sig rätt kompetens och rätt attityd till sitt arbete för att möjliggöra leveranser av hög kvalitet. Blir resultat dåligt utgår ofta felsökningen i att det är ett individproblem och inte ett systemproblem orsaken går att finna. Individen ställs träget som ansvarig och i det yttersta läget iscensätts personalomställningar som en lösning på ett dåligt resultat, inte en systemförändring. ”Systemet” går fri för ansvar och bibehålls i aktuellt skick, vilket är en motsatt strategi till följande: Ett komplement till resultatstyrning är metodstyrning. I detta system fokuserar ledaren på att följa upp hur det gemensamma arbetet påverkar resultatet. Vad orsaken är till att resultatet blivit som det blivit är så att säga i brännpunkten. De gemensamma arbetsverktygen är därmed i fokus. Savén (2016) nämner att i detta system är frågorna ”Varför blev resultatet bra/dåligt?” och ”Hur kan vi åstadkomma bättre resultat nästa gång?” centrala. Med andra ord blir ledarens uppgift att tillsammans med de anställa förbättra verksamhetens arbetsverktyg. Lösningen på leveranser av dålig kvalitet går att finna i metoden och verktygen. En utvidgning av metodstyrning är ”bidragsstyrning”. I bidragsstyrningen ingår som fundament metodstyrningens fokus på gemensamma arbetsverktyg, men tillagt är även fokus på hur varje individ bidrar. Vilka beteenden (vad hen säger och vad hen gör) var och en utför och vilka konsekvenser beteendena för med sig är den viktiga brännpunkten. Chefen visar här stort intresse för människan och dess utveckling samt villkoren runt människan som skapar förutsättningarna för den prestation som sker. Konkret innebär det att varje ledare och medarbetare funderar på ”Varför får vi det resultat vi får när vi gör som vi gör i den kontext vi verka i?”, ”Varför gör vi egentligen som vi gör när vi är där vi är?” och ”Vilka behov har anställda för att kunna leverera?”. I förlängningen innebär det att ledaren bör ansvara för att fundera på vilka förändringar som kan göras i förutsättningarna för att individen ska kunna utvecklas så mycket som möjligt och därmed ännu bättre bidra till det gemensamma arbetet, vilket mer går i linje med ”blomstrategin”. Dock kompletteras denna strategi med att ledaren styr, coachar och sufflerar medarbetaren i hens leveransprocess så att ett lärande uppstår medan hen gör och att en personlig utveckling sker på hjärnans villkor, vilket i förlängningen skapar leveranser av god kvalitet i enlighet med uppdragets krav.

Källa: Fritt efter Savén (2016)

Bygg in lärmålen i det ordinarie målnedbrytningsarbetet

Coacha utifrån trattens alla delar men fokusera på lärandet och medarbetarens utveckling. Klicka på “trattstegen” för föklaring

Skapa annorlunda, konstruktiva och lärande möten!

Använd “CoachTratten” som mötesstruktur och kultur även för gruppen

Datum: Tid: Var: Grupp: Form av möte: exempelvis “Leveranspulsmöte”

Dagordningsstruktur

Ärende nummer

Innehåll

Syfte

Resultatmål

Prestationsmål

Lärmål

Processmål

Beslut

Anteckningar

Finn och Fixa

Köra vidare verksamheten utan avbrott men med bibehållen kvalitet.

Gruppen har en gemensam bild och förståelse av verksamhetens nuläge gällande aktuella problem samt vilka lösningar som måste iscensättas för att fixa dem. En åtgärdsplan är framtagen och beslutad.

Varje mötesdeltagares presentation och redogörelse tar 10 minuter och presentations- innehållet ryms på en A3:a.

Få kunskap om vad som just nu riskerar att hindra verksam- hetens leveranser.

Var och en redogör för de problem de funnit som hindrar verksamhetens framfart samt förslag på hur de kan fixas.

För att skapa förförståelse samt sätta rätt mindset inför mötet

Att leverera under mötet

Dagordningsstruktur Med inbyggt lärande!

Bygg in lärmålen i det ordinarie målnedbrytningsarbetet

Coacha utifrån trattens alla delar men fokusera på lärandet och medarbetarens utveckling. Klicka på “trattstegen” för föklaring

Dagordningsstruktur

Ärende nummer

Innehåll

Syfte

Resultatmål

Prestationsmål

Lärmål

Processmål

Beslut

Anteckningar

Finn och Fixa

Köra vidare verksamheten utan avbrott men med bibehållen kvalitet.

Varje mötesdeltagares presentation och redogörelse tar 10 minuter och presentations- innehållet ryms på en A3:a.

Få kunskap om vad som just nu riskerar att hindra verksam- hetens leveranser.

Var och en redogör för de problem de funnit som hindrar verksamhetens framfart samt förslag på hur de kan fixas.

För att skapa förförståelse samt sätta rätt mindset inför mötet

Att leverera under mötet

Dagordningsstruktur Med inbyggt lärande!

Bygg in lärmålen i det ordinarie målnedbrytningsarbetet

Coacha utifrån trattens alla delar men fokusera på lärandet och medarbetarens utveckling. Klicka på “trattstegen” för föklaring

Nå dina syften med arbetsprocessen U3

Vad som ska uppnås

Tydlig och samstämd bild råder

Otydlig och motsägande bild råder

Hur det ska uppnås

Kunskap och kunnande finns

Kunskap och kunnande saknas

Upprepa

Utveckla

Utforska

Källa: Fritt efter Savén B. (2020). Christensen. C. M. (2019)

Skapa enighet kring VAD och HUR något ska uppnås.

Bygg in lärmålen i det ordinarie målnedbrytningsarbetet

Coacha utifrån trattens alla delar men fokusera på lärandet och medarbetarens utveckling. Klicka på “trattstegen” för föklaring

Blomstrategin Detta är vad ledarskap handlar om!

“When a flower doesn’t bloom, you fix the environment in which it grows, not the flower.” Alexander Den Heijer

2018

Skapa drivkrafter med EMP: engagemang, motivation och prestation

Coacha till prestationshöjning via insikt

Prestationshöjande “coachingstrategier”

Att coacha en ”kunskapsarbetare”

Skapa en prestationshöjning genom att stödja en insiktsskapande process via nedan coachingstrategier:

• Skapa god sinnesstämning i enighet med SCARF (För fördjupning av SCARF klicka här)

• Bistå en enkel formulering av problemet i en mening.

• Stimulera reflektion

Undvik att som prestationshöjande coach klandra exempelvis genom att fastna i ”bedömning och utvärderingsfällan” (“Finn fem fel”). Tillse istället så att en process av ”främjade av en positiv förändring” uppstår. Fokusera inte på ”kunskapsarbetarens” problem genom att ge goda råd om lösningar utan tänk mer på deras ”tänkande” och coacha dem i deras ”metatänkande” (reflektion över eget tänkande). Lyckas du med det sker en förbättring av prestationen snabbare.

Skapa drivkrafter med EMP: engagemang, motivation och prestation

Coacha till prestationshöjning via insikt

Kodning

Avkodning

Respons

Ljudöverföring

Avsikt

Uttalande

Tolkning

Uppfattande

Samtals-

processen

Talarens mening

(Önskan att säga)

Ord som talaren

säger

Ord som lyssnaren

hör

Vad lyssnaren tror

att orden betyder

Källa: Fritt efter Miller, W. R. & Rollnick, S. (2013).

Skapa drivkrafter med EMP: engagemang, motivation och prestation

Coacha till prestationshöjning via insikt

Amygdala

Striatum

Belöning

Hot

SCARF

Drop i status

Osäkerhetskänsla

Upplevd maktlöshet

Känsla av utanförskap

Upplevd orättvisa

Boost i status

Förutsägbarhet

Möjlighet att påverka

Känsla av tillhörighet

Upplevd rättvisa

Status

Certainty

Autonomy

Relatedness

Fairness

Källa: Neuroleadership Summit, Holone

Tänk på att SCARF-faktorerna (fem sociala upplevelseområden) påverkar kvalitén på ALLAS prestationer.

Hög

Låg

Kunskapsarbetarens prestationsnivå

Skapa drivkrafter med EMP: engagemang, motivation och prestation

Coacha till prestationshöjning via insikt

Affekt (är den omedelbara fysiologiska reaktion som följer på ett stimulus)*

• Intresse och glädje • Ledsamhet • Skam

• Rädsla • Vrede • Avsmak och avsky

Neutrala affekter

*Sandahl, Christer mfl (2017)

Tänk på att ditt beteende kan skapa affekter som skapar splittring eller tillhörighet.

Sammanhållande affekter

Avståndsskapande affekter

• Förvåning

Skapa drivkrafter med EMP: engagemang, motivation och prestation

Coacha till prestationshöjning via insikt

”Om jag vill lyckas med att föra en människa mot ett bestämt mål måste jag först finna henne där hon är och börja just där. Den som inte kan det lurar sig själv när hon tror att hon kan hjälpa andra. För att hjälpa någon måste jag visserligen förstå mer än hon gör, men först och främst förstå det hon förstår. Om jag inte kan det hjälper det inte om jag kan och vet mera. Vill jag ändå visa hur mycket jag kan, så beror det på att jag är fåfäng och högmodig och vill egentligen bli beundrad av den andra istället för att hjälpa henne. All äkta hjälpsamhet börjar med ödmjukhet inför den jag vill hjälpa och därmed måste jag förstå att detta med att hjälpa inte är att härska utan att tjäna. Kan jag inte detta kan jag heller inte hjälpa någon." Søren Kierkegaard

Finn människan där hen är!

Skapa drivkrafter med EMP: engagemang, motivation och prestation

Coacha till prestationshöjning via insikt

Att lyssna för att förstå kräver att man tillfälligt kan sätta sina egna åsikter och livsåskådningar åt sidan och istället helt fokuserar på den som talar. Detta innebär en djup, engagerad närvaro och en genuin vilja att se världen ur den andres perspektiv. Det kinesiska tecknet för "att lyssna" illustrerar vackert denna princip genom att kombinera fyra komponenter som är avgörande för en lyssnande hållning: • Öra : För att inte bara höra orden utan även fånga upp tonfall och intentionen bakom vad som sägs. Ett öppet och närvarande lyssnande kan avslöja djupare meningar och känslor. • Öga : För att noggrant observera den andra personen och hens kroppsspråk. Genom att vara uppmärksam på ickeverbala signaler kan man bättre förstå den andres känslor, attityder och eventuella dolda budskap. • Hjärta : För att känna empati och engagera sig emotionellt i samtalet. Att lyssna med hjärtat innebär att vara öppen för den andras perspektiv och upplevelser, vilket skapar en djupare, mer genuin förståelse. • Fokuserad uppmärksamhet: För att vara fullt närvarande och koncentrerad på samtalet, utan att låta sig distraheras av omgivningen eller egna tankar. Det handlar om att prioritera samtalet och ge den andra personen din odelade uppmärksamhet. Genom att kultivera dessa fyra element i sitt lyssnande kan ledare skapa en mer inkluderande och förstående kommunikationsmiljö, vilket är avgörande för effektivt ledarskap och starka relationer på arbetsplatsen.

En av de mest centrala färdigheterna för en ledare är förmågan att lyssna med avsikten att förstå, snarare än att bara lyssna för att formulera ett eget svar, påstående eller argument. Den senare formen av lyssnande präglas ofta av att svaret bygger på egna förutfattade meningar, ståndpunkter och värderingar, vilket kan hindra en verklig dialog och förståelse. Däremot innebär lyssnande med syftet att förstå att ledaren är närvarande, öppen och nyfiken, och därigenom skapar en mer konstruktiv och tillitsfull kommunikation.

Konsten att lyssna för att förstå

Att lyssna

Källa: www.reflektion.one

Skapa drivkrafter med EMP: engagemang, motivation och prestation

Coacha till prestationshöjning via insikt

Källa: Fritt efter Marshall, C. Sögaard, A. 2021

Den styrande stilen

Den stödjande stilen

Den vägledande stilen

Den delegerande stilen

Den styrande stilen används i situationer då medarbetaren behöver ny information och ny kunskap som hen saknar för att kunna utföra sitt uppdrag. Motivationen är hög men vetandet (kunskapen) och kunnandet (kompetensen) är låg. Ledaren tillser därför så att medarbetarens kunskaps- och kompetensbehov tillgodoses och säkerställer därmed att goda förutsättningar finns för att leverera det som skall levereras.

Ledarskapets fyra situationsanpassade samtalsstilar

Den stödjande stilen används i situationer då medarbetaren har information och kunskap om vad hen ska göra men känner sig osäker på hur denna kunskap ska översättas till ett görande. Med andra ord behöver medarbetarens kompetens utvecklas för att möta uppdragets krav och behov.

Den vägledande stilen används då medarbetaren besitter rätt kunskap och rätt kompetens men är osäker på uppdragets avsikt. Hen känner sig helt enkelt inte riktigt redo att axla ansvaret att iscensätta det som behöver iscensättas så länge hen känner rådvillhet kring uppgiftens syfte. Vetandet och kunnandet är på plats men inte motivationen. Personen befinner sig kanske mitt uppe i en ambivalensfas: och ena sidan, och andra sidan.

Den delegerande stilen används då medarbetaren vet vad hen ska göra, hur hen ska göra det och är redo för att gå till handling på ett självständigt sätt. Dock finns ett behov av coachning gällande medarbetarens kontinuerliga lärande och utveckling av sitt eget görande och dess korrelerande med organisationens vision, avsikt, mål och leveranser. Ledaren ska via samtalet bidra till så att medarbetaren får insikt kring sig själv som person, sitt eget handlande och vad det bidrar till gällande organisationens resultat.

Skapa drivkrafter med EMP: engagemang, motivation och prestation

Coacha till prestationshöjning via insikt

Från Data till Visdom

Data Obearbetad information

Information Data som placeras i ett sammanhang och där får/ges en betydelse/innebörd

Kunskap Förmågan att förstå informationen och veta vad som behöver göras för att ett önskvärt resultat ska uppnås. "Know-what" och "Know-how"

Visdom Implicit förmåga att använda kunskap inom en viss kontext

Kunnande Förmågan att använda kunskapen så att ett önskvärt resultat uppnås. "Do how"

Källa: Kunskapsöverföring Anna Jonsson, 2012

Skapa drivkrafter med EMP: Engagemang, Motivation och Prestation

Coacha genom balanserande samtal

Prat

Om det statiska: (om egenskaper) Om nuvarande läge (ej om förväntat kommande läge) Om vår personlighet Om det passiva

Om det dynamiska: (om det möjligt föränderliga) Om rörelsen mot det förväntade (kommande läget) Om våra beteenden Om det aktiva

Är, Var, Har, Blev

Gjort, Gör, Ska göra

Bygger prestation

Bygger relation

Samtalsbalans

Då

Imorgon

Konstruktiv eller destruktiv

20%

Om utförda handlingar

Om skapat resultat

Om önskat resultat

Om nuläget

Som förflyttar oss till önskat läge

Om kommande handlingar

Samtalets innehåll och fokusering

ÄR

GÖR

Uppmärksamma Följ upp Utvärdera Återkoppla Bekräfta Lära Fira

Engagera Framkalla (Empowerment) Ge (Feedforward) Uppmuntra Utmana Instruera Planera

Storleken på uppföljningen/återkopplingen avgör storleken på kommande ansträngning

40%

Källa: Fritt efterElvnäs, KTH, 2019. Dweck, 2006

Källa: Elvnäs, KTH, 2019

Effektivitet och Effektfullhet

Effektivitet

Effektfullhet

Mängd/antal

Tid

Insatsens kvalitet

Vad det jag gör ger i relation till uppsatta mål

Skapa drivkrafter med EMP: Engagemang, Motivation och Prestation

Coacha genom balanserande samtal

ABC-modellen

Aktiverare

Föregår och alstrar beteendet

Beteende

Gör och säger

Konsekvenser

Infinner sig efter beteendet

20% Påverkansgrad på beteendet

80% Påverkansgrad på beteendet

Källa: Olofsson, R. Ljungren-Bergeå

Antecedenter Andras beteende Policy/Ramverk Pulstavlor Arbetsmodeller

Dina ledarhandlingar Dina medarbetarhandlingar

Effekt/resultat Feedback Feedforward Uppmuntran

Skapa drivkrafter med EMP: Engagemang, Motivation och Prestation

Coacha genom balanserande samtal

Källa: Miller, R. Rollnick, S. 2013

Kommunikationsstrategi - BÖRS

ekräfta

ppna frågor

eflektera

ummera

Skapa drivkrafter med EMP: Engagemang, Motivation och Prestation

Coacha genom balanserande samtal

Ambivalensmatrisen

STATUS QUO

FÖRÄNDRING

Fördelar

Nackdelar

Vilka är fördelarna med status quo? Vad ”vinner” du?

Vilka är fördelarna med en förändring? Vad ”vinner” du?

Vilka är nackdelarna med status quo? Vad ”förlorar” du?

Från ”status quo prat” till ”förändringsprat” Så coachar du din medarbetare i förändringsprocessen: från steg 1 till steg 4

”Pull motivation” för förändring.

”Push motivation” för förändring.

Förändringsprat

Status quo prat

Källa: Miller, W. R. & Rollnick, S. (2013) . Wilder, U. (2014)

Vilka är nackdelarna med en förändring? Vad ”förlorar” du?

Skapa drivkrafter med EMP: Engagemang, Motivation och Prestation

Coacha genom balanserande samtal

Källa: Fritt efter Marshall, C. Sögaard, A. 2021

Den styrande stilen

Den stödjande stilen

Den vägledande stilen

Den delegerande stilen

Ledarskapets fyra situationsanpassade samtalsstilar

Skapa drivkrafter med EMP: Engagemang, Motivation och Prestation

Coacha genom balanserande samtal

Skapa drivkrafter med EMP: engagemang, motivation och prestation

Coacha till prestationshöjning via insikt

Från Data till Visdom

Data Obearbetad information

Information Data som placeras i ett sammanhang och där får/ges en betydelse/innebörd

Kunskap Förmågan att förstå informationen och veta vad som behöver göras för att ett önskvärt resultat ska uppnås. "Know-what" och "Know-how"

Visdom Implicit förmåga att använda kunskap inom en viss kontext

Kunnande Förmågan att använda kunskapen så att ett önskvärt resultat uppnås. "Do how"

Källa: Kunskapsöverföring Anna Jonsson, 2012

Coacha medarbetaren till ny kunskap och nya vanor med visuell styrning

En samtalsstruktur i 7 steg och fyra processer (för processer klicka på utropstecknet uppe till höger)

Måluppfyllelse

Tid

Medarbetarens Varför? Vilket är mitt syfte och min avsikt med förbätttringen?

Medarbetarens Referenspunkt? Vilket är mitt mål med förbätttringen?

Medarbetarens Utgångspunkt? Var befinner jag mig just nu?

Identifierade handlingar

Vilka tänkbara handlingar att göra, för att nå referenspunkten, ser jag?

Identifierade hinder

Identifierade möjliga motåtgärder och resurser

7 Mitt nästa steg! Möjliga idéer jag är beredd att testa Konkret planering 1? 2? 3?

Coacha medarbetaren till ny kunskap och nya vanor med visuell styrning

En samtalsstruktur i 7 steg och fyra processer (för processer klicka på utropstecknet uppe till höger)

Visuell planering - Medarbetarinsats och Ledarinsats för sprintperiod 1 Överenskomna förväntningar på medarbetarinsats och ledarinsats till nästa gång: • Vad förväntar du dig för resultat av dina aktiviteter kommande sprintperiod? (Medarbetarens ansvar) • Vilka handlingar ska du genomföra för att uppnå de förväntade resultaten? (Medarbetarens ansvar) • Finns det något du behöver lära dig för att kunna utföra de planerade aktiviteterna/handlingarna? Om ja: vad? (Medarbetarens och Ledarens ansvar) • Finns där något gällande din attityd och drivkraft som behöver förändras? Om ja: vad? (Medarbetarens och Ledarens ansvar) • Vilka förutsättningar bör tillkomma eller förändras? (Ledarens ansvar)

V 25

V 26

V 27

V 28

Anteckning

Mål

Leverabler

Personal

Aktiviteter

Ledare

Aktiviteter

Vad och Vem

Mellanzon (17 juni - 12 juli)

Tid: planerad • Total tid för utförande per aktivitet: __________________________

Leverera – Reflektera - Lära och Förädla

Förutsättningar – Kultur - Kompetens

Coacha medarbetaren till ny kunskap och nya vanor med visuell styrning

En samtalsstruktur i 7 steg och fyra processer (för processer klicka på utropstecknet uppe till höger)

Ledaren ska, utifrån medarbetarens behov, tillse så att förutsättningarna stärks, kulturen stärks och kompetensen stärks. Detta kan ske på många sätt. Nedan lyfts några aspekter:

Bra ledarskap handlar om att skapa konstruktiva villkor för medarbetarens uppdrag att Leverera, Reflektera, Lära och Förädla genom att på arbetsplatsen sätta:

Rätt Förutsättningar

Rätt Kultur (Attityd, inställning, engagemang, värderingar, principer, normer, drivkrafter, mod och ansvar)

Rätt Kompetens (Förmåga och vilja att utföra en uppgift genom att tillämpa kunskap och färdigheter för

att uppnå avsedda resultat (Definitioner enligt SIS-standard SS-624070-2017))

Stärk förutsättningarna: Gällande förutsättningarna ska ledaren tillse så att det på arbetsplatsen finns

adekvata resurser och strukturer som möjliggör ett fungerande system av både medarbetarinsats som

ledarinsats.

Stärk kulturen: Ledaren bör besitta goda färdigheter i att ge konstruktiv feedback. Via feedback kan ledaren påverka attityden hos medarbetaren och därmed i förlängningen också kulturen. Gäller då att ge en tydlig återkoppling samt belysa de förväntningar som finns på medarbetaren gällande personligt ansvar, engagemang etc. Stärk kompetensen: Genom att tydliggöra uppgifter, utmaningar samt till dem koppla goda träningsmöjligheter där medarbetaren systematiskt kan stärka sin kompetens stärker ledaren var och ens förmåga.

Coacha medarbetaren till ny kunskap och nya vanor med visuell styrning

En samtalsstruktur i 7 steg och fyra processer (för processer klicka på utropstecknet uppe till höger)

Varje medarbetare ska fokusera på uppdraget att leverera (det organisationen är satt att leverera), att reflektera (över sina handlingar och det resultat handlingarna skapat i förhållande till den avsikt som finns formulerad i uppdragsbeskrivningen), att lära (av sina egna handlingar) samt att förädla (arbetsprocesser och därmed resultatet).

Leverera – Reflektera – Lära och Förädla

Coacha medarbetaren till ny kunskap och nya vanor med visuell styrning

Källa: Fritt efter Miller, W. R. & Rollnick, S. (2013).

En samtalsstruktur i 7 steg och fyra processer (för processer klicka på utropstecknet uppe till höger)

Steg 1: Skapa ett engagemang genom att samtala om medarbetarens syfte och avsikt med förbättringen.

Engagerande

Steg 2: Prioritera och fokusera på den målsättning medarbetaren anser som angelägnast.

Fokuserande

Steg 3-6: Framkalla medarbetarens drivkrafter, empowerment, självinstruktion, självledarskap och vilja till åtagande.

Framkallande

Steg7: Konkretisera medarbetarens nästa steg som hen är redo för att genomföra.

Planerande

E

F

P

Samtalets fyra processer och sju steg

Under samtalets gång rör ni er upp och ner mellan processerna och stegen.

Coacha medarbetaren till ny kunskap och nya vanor med visuell styrning

En samtalsstruktur i 7 steg och fyra processer (för processer klicka på utropstecknet uppe till höger)

Empowerment Empowerment, eller egenmakt, innebär att ge människor den makt och befogenhet de behöver för att kunna fatta beslut och ta ansvar för sina handlingar. Det handlar om att skapa en arbetsmiljö där medarbetare känner att de har tillräckligt med resurser, information och stöd för att kunna prestera på bästa sätt. Empowerment är en viktig del i att skapa motiverade och engagerade medarbetare, vilket i sin tur leder till ökad produktivitet och bättre resultat för organisationen. Chefen och ledaren kan coacha sina medarbetare för att stärka deras empowerment genom att: Skapa en öppen kommunikation: • Uppmuntra medarbetarna att uttrycka sina åsikter, tankar och idéer. • Lyssna aktivt, reflektivt och visa att deras input värderas. Ge tydliga mål och förväntningar: • Sätt upp klara och specifika mål som medarbetarna kan arbeta mot. • Kommunicera förväntningar tydligt så att alla vet vad som krävs av dem. Tillhandahålla resurser och utbildning: • Säkerställ att medarbetarna har tillgång till de verktyg och resurser de behöver för att utföra sina arbetsuppgifter. • Erbjud utbildning och kompetensutvecklingsmöjligheter för att stärka deras färdigheter och kunskaper.

Ge befogenheter och ansvar: • Delegera uppgifter och ansvar till medarbetarna, och ge dem friheten att fatta beslut inom sina ansvarsområden. • Uppmuntra dem att ta ägarskap över sina projekt, uppdrag och arbetsuppgifter. Stöd och uppmuntran: • Var tillgänglig som en resurs för att ge vägledning och stöd när det behövs. • Uppmuntra och synliggör medarbetarnas framsteg och prestationer. Skapa en kultur av förtroende och respekt: • Bygg en arbetsmiljö där medarbetarna känner sig trygga och respekterade. • Visa tillit till medarbetarnas förmåga att göra ett bra jobb. Uppmuntra innovation och kreativitet: • Låt medarbetarna experimentera och komma med nya idéer utan rädsla för att misslyckas. Varje misslyckande är ett steg närmare att lyckas. • Belöna kreativitet och initiativtagande. Ge kontinuerlig feedback: • Erbjud regelbunden och konstruktiv feedback för att hjälpa medarbetarna att växa och utvecklas. • Använd feedback som ett verktyg för att förbättra deras prestation, självtillit och självkänsla. Genom att tillämpa dessa strategier kan chefer skapa en arbetsmiljö som främjar empowerment, vilket i sin tur leder till mer engagerade och produktiva medarbetare.

Chefens/ledarens beteende påverkar medarbetaren

Vad chefen säger och gör kan fungera som en aktiverare

Chefens/ledarens och coachens beteende påverkar medarbetarens beteende i ett komplext mönster Chefens/ledarens och coachens beteende påverkar medarbetarens beteende, dvs vad medarbetaren säger eller gör. Detta sker i ett komplext system av aktiverare, beteende och konsekvenser (ABC-kedjor (A betecknar antecedents, B behaviour och C consequences)). Läs mer här för klargörande. Återkom sedan till denna sida.

Förstärkare

Beteendet ökar/stärks

Försvagare

Beteendet minskar/försvagas

Positiv

Något tillförs

Negativ

Något tas bort

Du får något önskvärt

Du får något icke önskvärt

Du förlorar något önskvärt

Du slipper något icke önskvärt

Systematisk beteendeförändring genom fyra typer av konsekvenser

Chefens/ledarens beteende påverkar medarbetaren

Vad chefen säger och gör kan fungera som en aktiverare

Förstärkare

Försvagare

Positiv

Något tillförs

Negativ

Något tas bort

Systematisk beteendeförändring genom fyra typer av konsekvenser

Mål: Öka beteendet med att städa sitt rum

Mål: Minska beteendet med att slänga kläder på golvet

Du får beröm för att du håller snyggt i ditt rum.

Du får tillsägelse av pappa när du slänger kläder på golvet, vilket gör att du skäms.

Du får indragen veckopeng varje gång du slänger kläder på golvet

Du slipper höra pappa tjata på dig om du städar ditt rum

Ett exempel

Chefens/ledarens beteende påverkar medarbetaren

Vad chefen säger och gör kan fungera som en aktiverare

Aktiverare

Föregår och alstrar beteendet

Beteende

Gör och säger

Konsekvenser

Infinner sig efter beteendet

20% Påverkansgrad på beteendet

80% Påverkansgrad på beteendet

Källa: Olofsson, R. Ljungren-Bergeå

Antecedent Andras beteende Policy/Ramverk Pulstavlor Arbetsmodeller

Dina ledarhandlingar Dina medarbetarehandlingar

Effekter/resultat Feedback Feedforward Uppmuntran

ABC-modellen

Samtalsfrekvens

Ett var fjärde vecka

Hur ofta ska man träffas och ha ett samtal?

Coacha till personlig utveckling och lärande knutet till vardagsarbetet

Sätt en mötesstruktur med “sprint och puls tänkande”

Följ upp och utvärdera sprint Ta in impulser och prioritera för nästa sprint Lärmålsaktivitet: Igår-Nu-Härnäst!

Säkra och skapa vana sprintmöte

Följ upp och utvärdera sprint Ta in impulser och prioritera för nästa sprint Lärmålsaktivitet: Igår-Nu-Härnäst!

4 veckors sprint

Korta lärmålspulsmöten

Jämför med plan

Coachningens arbetsstruktur

Medarbetarutveckling med “Säkra och skapa vana sprintar”

Strukturen bygger på 4-veckors-sprintar som inleds och avslutas med ett “säkra och skapa vana sprintmöte” (reflektionsmöte med AAR: After Action Reviews som beskrivs på nästa bild, se ett av utropstecknen) samt däremellan innehållande tre korta lärmålspulsmöten, ett varje vecka.

Säkra och skapa vana sprintmöte

Är vi I eller UR kurs?

Coacha till personlig utveckling och lärande knutet till vardagsarbetet

Korta pulsmöten varje vecka fångar dina avvikelser i förhållande till tänkt utfall, vilket gör att du kan korrigera kursen snabbt

Kör

Kör

Pulsmöte (lärmålspulsmöte) så ofta som det behövs! …men minst ett i veckan…

Källa: Henrik Alsterman, KTH

Följ upp och justera!

Tid

Coacha till personlig utveckling och lärande knutet till vardagsarbetet

Korta pulsmöten varje vecka fångar dina avvikelser i förhållande till tänkt utfall, vilket gör att du kan korrigera kursen snabbt

Mötesfrekvens

Storlek på problem Tid mellan möten Litet Stort

Källa: Catic, Stenholm och Bergsjö

Coacha till personlig utveckling och lärande knutet till vardagsarbetet

Korta pulsmöten varje vecka fångar dina avvikelser i förhållande till tänkt utfall, vilket gör att du kan korrigera kursen snabbt

Prestation Basnivå Utfall 1 Operativ avvikelse Operativ styrning Utfall 2 Målnivå Nytt utmanande tillstånd Målavvikelse/Utmaning Målstyrning Tid

Källa: LedarStegen

Coacha till personlig utveckling och lärande knutet till vardagsarbetet

Korta pulsmöten varje vecka fångar dina avvikelser i förhållande till tänkt utfall, vilket gör att du kan korrigera kursen snabbt

Ett exempel på hantering av PDSA-cykeln:

1. PLAN a. Gemensam planering med stöd av ”Visuell styrning”. 2. DO a. Gör verklighet av din tänkta plan med stöd av ”Visuell styrning”, 3. STUDY a. Följ upp arbetet och bedöm om du är ”I eller UR kurs” i förhållande till planen b. Lär med stöd av AAR. 4. ACT a. Korrigera ditt agerande utifrån om du ”Är i eller UR kurs” och utifrån det du lärt genom AAR

Hitta verktyg och metoder som passar respektive steg genom att klicka här:

Coacha till personlig utveckling och lärande knutet till vardagsarbetet

Korta pulsmöten varje vecka fångar dina avvikelser i förhållande till tänkt utfall, vilket gör att du kan korrigera kursen snabbt

AAR ökar din prestation med 20-25%

Söderfjäll (2018) skriver om AAR att ”…forskning visar att det är en extremt kraftfull metod för utveckling av individer och grupper. I genomsnitt har AAR 20-25% effekt på prestationen hos de som börjar tillämpa dem regelbundet, inte bara i militära sammanhang utan överlag. A och O för att effekt ska uppstå är att man gör det regelbundet, att man har en tydlig struktur för samtalen och, viktigast av allt, att alla förstår att syftet är att lära och utvecklas, inte att döma och kritisera”. Keiser, N. L., & Arthur, W., Jr. (2020) definierar i rapporten, “A meta-analysis of the effectiveness of the after-action review (or debrief) and factors that influence its effectiveness” AAR som följer: “a systematic technique that turns a recent event into a learning opportunity through a combination of task feedback, reflection, and discussion." och i samma rapport lyfter de att den teoretisk grunden för AAR:s effektivitet bottnar i: • Feedback theory • Observational learning and behavioral modeling theories • Goal setting theory

Källa: Söderfjäll, S. 2018. Astrakan. 2021. Tannenbaum et al. 2012. Keiser, N. L., & Arthur, W., Jr. (2020)

Standardfrågor att söka svar på: 1. Vad var målet med arbetsepisoden/sprinten? 2. Vad blev utfallet? 3. Vad gjorde vi bra och varför? 4. Vad gjorde vi mindre bra och hur ska vi ändra på det (Hur gör vi annorlunda till nästa gång)?

Erfarenhetsbaserad kunskapsgenerering och lärande med AAR (After Action Reviews)

Arbetsprocess med syftet att ständigt förbättra

Struktur för coachande samtal med AAR (After Action Reviews)

Vad har du gjort under perioden? Vilket var ditt syfte och din avsikt? Vad ville du uppnå? Vilka frågor, väckta av situationen, ser du är i behov av ett besvarande och belysande? Vad är du nöjd med gällande det du åstadkommit? Vilka faktorer ligger bakom din nöjdhet? Om du skulle lyfta en sak som du anser som särskilt lyckad vad skulle det vara? Har du stött på några hinder i ditt utförande? Om ja, hur hanterade du dem? Bedömer du att du kunde ha gjort något för att ha undvikit hindret? Om ja, vad? Några hinder som kvarstår? Om ja, behöver du någon insats från mig? Vilken i så fall? Har du gjort några misstag/misslyckanden den gånga perioden? Om ja, vad? Om fler än en vilken bedömer du som särskilt viktig? Vilka lärdomar har du dragit av det du åstadkommit? Vad har du upptäckt/identifierat som du bedömer behöver förbättras? Vad behöver du särskilt lära dig för att möjliggöra förbättringen? Hur tänker du gå från "insikt" till "tillämpning"? Medarbetarens anteckningar Utforskande frågeställningar Pröva/göra Reflektera Lära och förbättra

Struktur för coachande samtal med AAR (After Action Reviews)

Leverera Reflektera Lära Förädla

Reflektion före handling

Reflektion efter handling

Reflektion under handling

Reflektion efter handling

Reflektion under handling

Din huvudplanering

Struktur för coachande samtal med AAR (After Action Reviews)

Erfarenhetsbaserad kunskapsgenerering och lärande med AAR (After Action Reviews)

Arbetsprocess med syftet att ständigt förbättra

Visuell planering - Medarbetarinsats och Ledarinsats för kommande sprintperiod Överenskomna förväntningar på medarbetarinsats och ledarinsats till nästa gång: • Vad förväntar du dig för resultat av dina aktiviteter kommande sprintperiod? (Medarbetarens ansvar) • Vilka handlingar ska du genomföra för att uppnå de förväntade resultaten? (Medarbetarens ansvar) • Finns det något du behöver lära dig för att kunna utföra de planerade aktiviteterna/handlingarna? Om ja: vad? (Medarbetarens och Ledarens ansvar) • Finns där något gällande din attityd och drivkraft som behöver förändras? Om ja: vad? (Medarbetarens och Ledarens ansvar) • Vilka förutsättningar bör tillkomma eller förändras? (Ledarens ansvar)

Tid: planerad • Total tid för utförande per aktivitet: __________________________

V 29

V 30

V 31

V 32

Anteckning

Mål

Leverabler

Personal

Aktiviteter

Ledare

Aktiviteter

Vad och Vem

Mellanzon (15 juli - 09 aug)

Leverera – Reflektera - Lära och Förädla

Förutsättningar – Kultur - Kompetens

Erfarenhetsbaserad kunskapsgenerering och lärande med AAR (After Action Reviews)

Arbetsprocess med syftet att ständigt förbättra

Ledaren ska, utifrån medarbetarens behov, tillse så att förutsättningarna stärks, kulturen stärks och kompetensen stärks. Detta kan ske på många sätt. Nedan lyfts några aspekter:

Bra ledarskap handlar om att skapa konstruktiva villkor för medarbetarens uppdrag att Leverera, Reflektera, Lära och Förädla genom att på arbetsplatsen sätta:

Rätt Förutsättningar

Rätt Kultur (Attityd, inställning, engagemang, värderingar, principer, normer, drivkrafter, mod och ansvar)

Rätt Kompetens (Förmåga och vilja att utföra en uppgift genom att tillämpa kunskap och färdigheter för

att uppnå avsedda resultat (Definitioner enligt SIS-standard SS-624070-2017))

Stärk förutsättningarna: Gällande förutsättningarna ska ledaren tillse så att det på arbetsplatsen finns

adekvata resurser och strukturer som möjliggör ett fungerande system av både medarbetarinsats som

ledarinsats.

Erfarenhetsbaserad kunskapsgenerering och lärande med AAR (After Action Reviews)

Arbetsprocess med syftet att ständigt förbättra

Källa: Fritt efter Savén. B. LedarStegen. 2016.

Leverera – Reflektera – Lära och Förädla

Erfarenhetsbaserad kunskapsgenerering och lärande med AAR (After Action Reviews)

Arbetsprocess med syftet att ständigt förbättra

Källa: Fritt efter Savén. B. LedarStegen. 2016.

Synligt lager Hur vi säger att det ska vara. Osynligtlager Hur det egentligen är. Kärnlagret Varför det är som det är.

Organisationskultur - tre lager

Ett komplext system vars ingredienser är: beteendemönster, värderingar, principer, normer, attityder, språk och interaktioner.

Erfarenhetsbaserad kunskapsgenerering och lärande med AAR (After Action Reviews)

Arbetsprocess med syftet att ständigt förbättra

Uppföljningssamtal - Säkra och skapa vana möte med AAR (After Action Reviews)

Frågeställningar och samtalsfrekvens om 1 samtal var fjärde vecka bottnade i Neuroledarskap

Frågor för sprintperioden som även tränar medarbetaren att hantera sina SCARF-reaktioner

Uppföljningssamtal - Säkra och skapa vana möte med AAR (After Action Reviews)

Frågeställningar och samtalsfrekvens om 1 samtal var fjärde vecka bottnade i Neuroledarskap

Om vi skriver ner en sak ägnar vi den mycket större uppmärksamhet än om vi talar om den, så där får vi också en ökad uppmärksamhetsdensitet (Rock 2014).

Uppmärksamhetsdensitet “Drivmedlet” i din personliga utveckling

“Om vi vill att en viss ny karta (nya beteenden/handlingar och kunskap min anm.) ska bli kvar är det viktigt att regelbundet reaktivera den. Uppmärksamhet förändrar hjärnan, men hjärnan är uppmärksam på en massa saker. Verklig förändring kräver upprepning.” (Rock 2014)

“För att skapa långsiktiga förändringar krävs att man regelbundet fokuserar på att fördjupa kretsarna, särskilt de nya (”kartorna” min anm.)” (Rock 2014)

Uppmärksamhetsdensitet är ett begrepp som beskriver hur fokuserad och intensiv din uppmärksamhet är på en viss uppgift eller aktivitet under en given tidsperiod. Det handlar inte bara om hur lång tid du ägnar åt något, utan också om hur djupt engagerad och koncentrerad du är under den tiden. Uppmärksamhetsdensitet en kritisk faktor för personlig utveckling eftersom den påverkar hur effektivt och kvalitativt vi kan arbeta, lära oss, och utvecklas som individer. Densiteten kan mätas med sådana variabler som uppmärksamhetens frekvens, varaktighet, intensitet eller omfattning.

AAR ökar din prestation med 20-25%

Källa: Söderfjäll, S. 2018. Astrakan. 2021. Tannenbaum et al. 2012. Keiser, N. L., & Arthur, W., Jr. (2020)

Uppföljningssamtal - Säkra och skapa vana möte med AAR (After Action Reviews)

Frågeställningar och samtalsfrekvens om 1 samtal var fjärde vecka bottnade i Neuroledarskap

PDSA-cykeln integrerad i ditt vardagsarbete

Förbättrar ditt EMP (Engagemang – Motivation – Prestation)

Mitt Varför Syftet med mitt arbete. Det som jag ska uppnå. Den övergripande avsikten med insatsen.

Min Referenspunkt Det nya målet med mina handlingar. Det resultat mitt handlande ska skapa så att den övergripande avsikten nås.

Min Utgångspunkt Där jag befinner mig just nu. Dagens resultat av mina handlingar.

lan

tudy

Mitt görande

Min plan

Mitt studerande

Mitt agerande

Mitt studerande

Måluppfyllelse

Tid

Oförutsedd händelse/hinder

Mitt agerande

Följ upp

och

justera

Följ upp

och

justera

Följ upp

och

justera

Synliggör medarbetarens lärande genom lärloggs skrivande!

Skapa prestationshöjning via insikt

Lärloggen en del av ditt lärmålsarbete: “Vad behöver jag lära mig för att förbättra min kompetens?”

Syfte: En systematisk, strukturerad, schemalagd lärtimme för att möjliggöra förflyttning upp i “ Kompetens trappan” nedan, vilket utvecklar din kompetens genom att skapa nya vanor.

Metod Säkerställ en timmes Individuell reflektions tid kring dina aktioner varje vecka. Syfte: GRUNDA angående dina egna lärhandlingar Säkerställ tid, ca 1 timme, för lärloggsskrivande varje vecka. Syfte: VISUALISERA dina lärhandlingar Säkerställ tid för att för att bli coachad i syfte att “säkra och skapa vana” exempelvis med ett lärpulsmöte i månaden Syfte: Bli UTMANAD till personligutveckling

Fokusområden att reflektera och problematisera kring. Händelse: Analys och reflektion av någon lärhändelse kopplat till ditt vardagsarbete. Läraktiviteter: Egna läraktiviteter sedan sist: Vad har varit bra? Vad att tänka på eller pröva framöver? Vilka vanor behöver jag förstärka? Vilka ovanor behöver jag reducera? Vad behöver jag lära mig för att öka min kompetens gällande att förbättra verksamheten? Vad ska jag prioritera härnäst? Hur går jag från ”insikt” till ”tillämpning? Drivkraft: Vad har särskilt engagerat dig den gångna veckan?

Källa: Fritt efter Savén, B. (2020). Bygga ledarskap. Lettland: Natur & Kultur.

Omedveten kompetens

Medveten kompetens

Medveten inkompetens

Omedveten inkompetens

Synliggöra din kompetens – jämfört med din målsättning

Utmana och träna

Bygg vana

Externalisera implicit kunskap

Nya insikter kan identifiera och synliggöra nya lärmålsbehov som man tidigare inte var medveten om fanns.

Att skriva “Lärlogg”: en dialog med dig själv!

STÄNDIG DIALOG med dig själv I VARDAGSARBETET VARJE DAG!

…gör jag då?

…är jag?

Kopplar ihop lärandet och görandet!

Synliggör medarbetarens lärande genom lärloggs skrivande!

Skapa prestationshöjning via insikt

Om vi skriver ner en sak ägnar vi den mycket större uppmärksamhet än om vi talar om den, så där får vi också en ökad uppmärksamhetsdensitet (Rock 2014).

Uppmärksamhetsdensitet “Drivmedlet” i din personliga utveckling

“För att skapa långsiktiga förändringar krävs att man regelbundet fokuserar på att fördjupa kretsarna, särskilt de nya (”kartorna” min anm.)” (Rock 2014)

Synliggör medarbetarens lärande genom lärloggs skrivande!

Skapa prestationshöjning via insikt

Uppmärksamhetsdensitet är ett begrepp som beskriver hur fokuserad och intensiv din uppmärksamhet är på en viss uppgift eller aktivitet under en given tidsperiod. Det handlar inte bara om hur lång tid du ägnar åt något, utan också om hur djupt engagerad, koncentrerad och närvarande du är under den tiden. Uppmärksamhetsdensitet en kritisk faktor för personlig utveckling eftersom den påverkar hur effektivt och kvalitativt vi kan arbeta, lära oss, och utvecklas som individer. Densiteten kan mätas med sådana variabler som uppmärksamhetens frekvens, varaktighet, intensitet eller omfattning.

Gör det med S.R Coveys tidsmatris. För verktyg klicka här!

Coachen/ledaren kan skapa en osund PRESS som leder till…

…en reducering av den coachades motivation och engagemang.

Det finna alltid en risk för att Coachen/ledaren skapar en osund PRESS som leder till en reducering av den coachades/medarbetarens motivation och engagemang. Vi vet att motivation är den inre drivkraft som leder oss till handling och till önskan att vilja utveckla både oss själva som den verksamhet vi jobbar i (Ljunggren Bergå 2015). Det är därför förödande om coachen/ledaren skapar sådan press att motivationen går ner till sådana nivåer att den påverkar individ som verksamhet negativt. Enligt Söderfjäll, 2017, finns det ett samband mellan målens art (Resultatmål, Prestationsmål, Lärmål och Processmål), individens mognad/kompetensnivå och uppgiftens komplexitet. Om ”fel” målart sätts upp som den coachades referenspunkt kan för hög PRESS-nivå uppstå och därmed minskad motivation. Hur kompetensnivåer, uppgiftskomplexitet och val av målart som referenspunkt hänger ihop se kommande sidor..

Motivation i förhållanden till graden av “press” Motivation Hög Låg Känsla av Press Hög Låg Källa: Söderfjäll Tipping point

Motivation

En inre drivkraft som leder personen till handling

Motivationsfaktorer

1. Självbestämmande - Kraften för autonomi. Känslan av att ha kontroll över sin tillvaro och det som händer runt om oss. 2. Syfte - Ett värdeskapande perspektiv som skapar mitt “Varför”. Upplevelesen av meningsfullhet. Uppdraget går i linje med mina egna ideal och värderingar. 3. Samhörighet - Betydelsen av att känna att man är relaterad till andra människor. Att man har goda och respektfulla relationer med personer i sin omgivning. 4. Kompetens och Utveckling - Vår grundläggade drift för utveckling av oss själva och det vi skapar. Man vill känna sig skicklig och duglig att hantera sin omgivning och de utmaningar och problem som dyker upp.

Källa: Ljungren-Bergeå. (2015).Söderfjäll, S. (2018)

Coachen/ledaren kan skapa en osund PRESS som leder till…

…en reducering av den coachades motivation och engagemang.

Tid

Basnivå

Överenskommen leverabel

Autonom motivation

Kontrollerad motivation

Coachen/ledaren kan skapa en osund PRESS som leder till…

…en reducering av den coachades motivation och engagemang.

Arbetsmotivationens sammansättning

Ingen drivkraft

Yttre drivkraft

Inre drivkraft

(Kontrollerad motivation)

(Autonom motivation)

Från inre motstånd

Från andras respons

Från mening och arbetsglädje

Personen bidrar negativt eller under sin förmåga

Personen bidrar positivt för att undvika obehag eller för att få belöning. Detta är kopplat till våra yttre och inre “krav och måsten” (yttre respektive introjicerad motivation).

Personen bidrar positivt för att resultatet känns meningsfullt och går i harmoni med hens ideal och värderingar (integrerad motivation) och/eller för att arbetet i sig är lustfyllt och intressant (inre motivation).

Källa: Bengt Savén, KTH, 2019. Söderfjäll, S. 2018

“Push motivation”

“Pull motivation”

Coachen/ledaren kan skapa en osund PRESS som leder till…

…en reducering av den coachades motivation och engagemang.

Källa: Olofsson, R. Ljungren-Bergeå

Coachen/ledaren kan skapa en osund PRESS som leder till…

…en reducering av den coachades motivation och engagemang.

Aktiverare

Föregår och alstrar beteendet

Beteende

Gör och säger

Konsekvenser

Infinner sig efter beteendet

20% Påverkansgrad på beteendet

80% Påverkansgrad på beteendet

Antecedent Andras beteende Policy/Ramverk Pulstavlor Arbetsmodeller

Dina ledarhandlingar Dina medarbetarehandlingar

Effekter/resultat Feedback Feedforward Uppmuntran

ABC-modellen

Målhierarkins syfte

Skapa motivation, engagemang och drivkraft som leder till handling

Syftet med att arbeta med mål och målhierarkier är att skapa motivation, engagemang och drivkraft hos berörda så att det önskade resultatet uppnås inom planerad tidsram. Viktigt i sammanhanget att påpeka är att om fokus läggs på en “målart”, som inte är i rätt tajming (exempelvis att hårt tryck läggs på resultatmål istället för på lärmål), kan stress och press skapas, vilket kan försvåra planerad måluppfyllelse och till och med bidra till negativ avvikelse. Stress och press kan försätta hjärnan i ett "hot- tillstånd" och i en amygdala-flykt enligt SCARF (läs mer klicka här), vilket gör att vi presterar sämre med anledning av att vår prefrontala cortex går ner i aktivitet. Coachen/ledaren kan stävja detta genom en proaktiv hantering. En sådan hantering är att systematiskt arbeta med målhierarkierna genom att fokusera på "rätt" målart vid "rätt" tillfälle som nedan (nästa sida) matris kan bidra till att underlätta?

Målhierarkins syfte

Skapa motivation, engagemang och drivkraft som leder till handling (För muspekaren över rutorna i diagrammet för exempel)

Uppgiftskomplexitet

Kompetensnivå

Hög

Låg

PrM

Gul text och svart ruta = Målart i fokus

RM = Resultatmål

PM = Prestationsmål

PrM = Processmål

LM = Lärmål

Fritt efter Söderfjäll, 2017

Målhierarkins syfte

Skapa motivation, engagemang och drivkraft som leder till handling

När ska man fokusera på respektive målnivå? Styrande för vilken målnivå, exempelvis resultatmål, fokus bör ligga på baseras sig på personalens kompetensnivå och uppgiftens komplexitet. Som exempel kan nämnas att om personalens kompetensnivå är hög och uppgiftens komplexitet låg bör “resultat- och prestationsmål” vara i fokus. När både kompetens som uppgiftskomplexitet ligger på samma nivå, antingen hög eller låg nivå, är det att rekommendera att formulera målsättningar för alla målarter. I tabellen på sidan ser du vilka kombinationer som kan råda. För att nå bästa utfall med sin insats, och inte skapa destruktiv press, är det på sin plats att förhålla sig till tabellens rekommendationer. Den bygger på forskning om vilket målfokus du ska ha vid olika situationer kopplade till kompetensnivå hos berörd utförare och uppgiftskomplexiteten.

Källa: Stefan Söderfjäll, Christopher Svensson

Exempel - Processmål Beteende-, känslomässiga- och tankebaserade mål. • Kommande fyraveckorsperiod ska vi ringa minst 20 samtal till potentiella kunder under en vecka. • Nästa år ska jag träna tre gånger per vecka på gymmet. • Kommande tre månader ska vi ge varandra konstruktiv feedback efter varje arbetspass. • I fyra veckor, från och med nu, ska vi komma väl pålästa tillvarje möte. • Inom fyra veckor ska ömsesidig tillit råda i teamet. • Inom två veckor har vi en gemensam förståelse av hur vi ska prioritera i teamets inkommande uppdrag.

Exempel - Lärmål Vad mer behöver vi veta och kunna för att kunna leverera? • Senast efter tre år finns tydliga tecken på att personalens städförmåga har förbättrats jämfört med läget i dag. • Om ett år behärskar vi tyska språket så att vi med enkelhet kan ta emot studiebesök från Tyskland. • Inom två år ska alla chefer ha ökat sin kompetens gällande att hålla utvecklingssamtal

Exempel - Prestationsmål Kvantitet och kvalitet på utförda handlingar • Antalet positiva respektive negativa avvikelser på utförda arbetsmoment under en viss tidsperiod. • Antal rätt på ett prov • Tid på ett 5 km:s lopp • Antal nya betalande kunder på en månad • Lagets bollinnehav på en match i % • Antal mål på en match • Andel som upplever genomförda medarbetarsamtal som relevanta • Andel möten som startats och avslutats i enlighet med dagordningens timeboxing.

Exempel - Resultatmål Önskad output på genomförda aktiviteter/handlingar • Personalomsättning • Andel behöriga elever • Betyg på en slutkurs. • Säljvolymer under viss period • Minskad sjukfrånvaro per år • Antal uppklarade anmälningar • Andel nöjda kunder under ett år • Storlek på vinst • Antal vunna “Allsvenskor” • Antal vunna matcher.

Målhierarkins syfte

Skapa motivation, engagemang och drivkraft som leder till handling

www.reflektion.one Källa: Fritt efter Söderfjäll & Svensson

Måltyp

Beskrivning

Exempel

Att styra och leda genom en målkedja

Effektmål Avsiktsfokus Uppdragsgivarens syfte

Ett långsiktigt resultat som uppstår efter uppdragets slut och som beskriver önskad effekt eller nytta. Dvs vilken förändring vi vill se och när vi vill se att förändringen har ägt rum.

Vi ska öka medborgarnas intresse för politik till mandatperiodens slut.

Resultatmål Utfallsfokus

Dessa mål avser yttre konsekvenser/output av en individs-, grupps- eller organisations aktiviteter, vilka ska tillse så att önskad effekt uppstår.

Antalet medlemmar i de politiska partierna har ökat med 20% till december 2022.

Prestationsmål Bidragsfokus

Avser med vilken kvalitet eller kvantitet som man vill att olika arbetsuppgifter skall genomföras med under en viss tidsperiod, vilket kommer påverka både effekt som resultat.

Fram till december 2022 skall vi ha genomfört fem välbesökta föreläsningar om vårt demokratiska system som besökarna bedömer som mycket bra.

Lärmål Proaktivt lärandefokus

Kunskaper, kompetenser och färdigheter som behöver förvärvas inom ett visst arbetsområde så att ovan målsättningar ska kunna nås. “Vad mer behöver vi veta för att kunna leverera?”.

Inom tre månader har vi inhämtat kunskap om vad som motiverar en person att engagera sig politiskt.

Processmål Utförandefokus

Mål som rör våra beteenden/handlingar, tankar och känslor, vilka kommer påverka om målsättningarna ovan nås. D.v.s vad behöver vi göra för att utveckla vår kompetens, prestera väl, skapa goda resultat och nå våra uppdragsgivares avsikter?

Vid samltiga föreläsningar skall den planerade logistiken och strukturen hållas och vårt budskap ska framföras på ett avslappnat, övertygande och glädjefullt sätt.

Källa: www.reflektion.one

Målhierarkins syfte

Skapa motivation, engagemang och drivkraft som leder till handling

Datadriven verksamhetsförbättring är en strategi där data och analytiska metoder används för att informera och optimera olika verksamhetsprocesser. Målet är att förbättra kvalitén, effektiviteten, produktiviteten, och slutligen organisationens resultat. Det här tillvägagångssättet innebär att man systematiskt samlar in och analyserar data för att förstå verksamhetens förutsättningar och kapacitet samt identifiera områden för förbättring. I praktiken kan datadriven verksamhetsförbättring innefatta: 1. Insamling av data: Detta inkluderar att samla in både kvalitativa och kvantitativa data från olika källor som interna system, brukarfeedback och marknadsundersökningar. 2. Dataanalys: Genom att använda statistisk analys, maskininlärning och andra avancerade analytiska tekniker, omvandlas rådata till insikter som kan leda till konkreta åtgärder. 3. Visualisering: Data presenteras i lättförståeliga format som dashboards och rapporter för att underlätta bedömning och beslutsfattande. 4. Bedömning och beslutsfattande: Bedömningar och beslut baseras på data och analyser snarare än på magkänsla. Detta innebär att välja de strategier och åtgärder som datan visar är mest troliga att leda till förbättringar. 5. Implementering: De insikter som genereras genom dataanalys implementeras i form av förändringar i verksamhetens processer, tjänster eller produkter. 6. Utvärdering och iteration: Efter att förändringar har genomförts, samlas kontinuerligt nya data in för att utvärdera effekterna av de genomförda förändringarna. Processen är iterativ, och förbättringar görs kontinuerligt baserat på ny data. Datadriven verksamhetsförbättring är kärnan i många moderna företagsmetodiker som Lean management, Six Sigma och Agile, där kontinuerlig förbättring och anpassning är centrala principer. Tekniken ger en strukturerad metod för att minska slöseri, förbättra brukarupplevelsen, optimera arbetsflöden och öka den övergripande prestationsförmågan för en organisation.

Källa: www.reflektion.one

Kunskapsöverföring Anna Jonsson, 2012

Från Data till Visdom

Data Obearbetad information

Information Data som placeras i ett sammanhang och där får/ges en betydelse/innebörd

Kunskap Förmågan att förstå informationen och veta vad som behöver göras för att ett önskvärt resultat ska uppnås. "Know-what" och "Know-how"

Kunnande Förmågan att använda kunskapen så att ett önskvärt resultat uppnås. "Do how"

Visdom Implicit förmåga att använda kunskap inom en viss kontext

Målhierarkins syfte

Skapa motivation, engagemang och drivkraft som leder till handling

Datadriven verksamhetsutveckling: Nedan begrepp är vanliga när vi talar om datadriven verksamhetsutveckling. Här följer definitioner och beskrivningar för varje term:

Perceptuell data: Detta begrepp avser information som erhålls från våra sinnen. Denna typ av data innefattar allt som kan ses, höras, kännas, smakas eller luktas. Bedömningar genom perceptuell data inkludera subjektiva beskrivningar av upplevelsen. Denna typ av data är särskilt relevant inom användarupplevelseuppföljning så som utbildning. Exempel på perceptuella data kan vara användares åsikter om en produkts användarvänlighet, känslor som framkallas av en viss design eller en aktivitet. Perceptuell data refererar till information som uppfattas av sinnena och som sedan kan bearbetas och tolkas av hjärnan. Demografiska data: Dessa är statistiska data som beskriver egenskaper hos en befolkning, en personalgrupp etc. Data om ålder, kön, inkomstnivå, utbildningsnivå, yrke, legitimation med mera. Exempelvis data om elevernas socioekonomiska bakgrund, personalens kompetenser och behörigheter etc. Primärdata: Detta är data som samlas in direkt från källan för första gången för ett specifikt uppföljningssyfte. Primärdata är all den information som du själv samlar in och tolkar i ditt utforskande arbete. Det inkluderar svar från enkäter, intervjuer, test/pilot och observationer. Sekundärdata: Sekundärdata refererar till data som redan har samlats in och tolkats av andra. Det kan inkludera offentliga databaser, tidigare forskningsstudier, statistik från regeringar och andra organisationer. Exempelvis rapporter, årsredovisningar, mötesanteckningar och andras muntliga och skriftliga narrativ.

Resultatdata: Detta är data/information som samlas in för att bedöma utfallet av en viss åtgärd, process, test/pilot eller intervention. I en studie kan resultatdata vara de mätvärden som visar på den samlade effekten av en verksamhets samtliga insatser. Det kan inkludera betyg, säljvolymer, storlek på vinst, antal vunna VM etc. Prestationsdata: Prestationsdata avser den data/information som samlas in för att bedöma hur väl, kvalitativt och kvantitativt, som en individ, grupp, organisation eller system presterar. Det kan vara antal positiva och negativa avvikelser på ett arbetsmoment, antal besökare på ett föräldramöte, antal rätt på ett prov, lagets bollinnehav på en match etc. Processdata: Dessa data fokuserar på hur en process utförs snarare än på resultatet. Det kan inkludera tid, sekvens, beslutspunkter och andra aspekter av processens genomförande. Till skillnad från resultatdata, som fokuserar på slutresultatet, koncentrerar sig processdata på hur resultatet uppnås. Exempelvis hur gruppen genomför ett möte, från öppnandet av mötet till avslut av mötet eller hur en lektion inleds, genomförs och avslutas. Lärdata: Lärdata avser data/information om lärandeprocesser, lärandeengagemang, lärandeframsteg och lärresultat. Data som visar hur vår kunskapsnivå förändrats. Dessa kan användas för att anpassa och förbättra kompetensutvecklingsdagar och lärande.

Lär av andra!

Hur kan man jobba praktiskt med coachning?

Ett exempel från arbetslivet

Coacha till personlig utveckling och lärande knutet till vardagsarbetet

Sätt en mötesstruktur med “sprint och puls tänkande”: ett exempel från arbetslivet - Gör det med IUS!

Korta sprintsamtal

Jämför med plan

Följ upp och Justera

Är jag I eller UR kurs?

Korta sprintsamtal

Jämför med plan

Följ upp och Justera

Är jag I eller UR kurs?

STEG 1: Reflektion FÖRE handling Min planering av arbetsinsats utifrån följande frågeställningar:

IUS

4 veckors sprint

Arbetsprocess för IUS: Individuellt Uppföljnings Samtal

IUS

1. Vad förväntar jag mig för resultat av mina aktiviteter kommande sprintperiod? (Medarbetarens ansvar) 2. Vilka handlingar ska jag genomföra för att uppnå de förväntade resultaten? (Medarbetarens ansvar) 3. Finns det något jag behöver lära mig för att kunna utföra de planerade aktiviteterna/handlingarna? (Medarbetarens och Ledarens ansvar) 4. Finns där något i min attityd och drivkraft som behöver förändras? (Medarbetarens och Ledarens ansvar) 5. Vilka förutsättningar bör tillkomma eller förändras. (Ledarens ansvar)

Sprint 1

Genomför

STEG 2: Reflektion EFTER handling Utfall av mina planerade instaser jämfört med plan

Sprint 1

AAR-frågor (After Action Reviews) för ovan period Vad blev resultatet av mina planerade insatser?

STEG 1: Reflektion FÖRE handling Min planering av arbetsinsats utifrån följande frågeställningar:

Sprint 2

IUS

STEG 2: Reflektion EFTER handling Utfall av mina planerade instaser jämfört med plan

Sprint 2

AAR-frågor (After Action Reviews) för ovan period Vad blev resultatet av mina planerade insatser?

Tid

STEG 1: Reflektion FÖRE handling Min planering av arbetsinsats utifrån följande frågeställningar:

Sprint 1

STEG 1: Reflektion FÖRE handling Min planering av arbetsinsats utifrån följande frågeställningar:

Sprint 2

STEG 2: Reflektion EFTER handling Utfall av mina planerade instaser jämfört med plan

Sprint 1

AAR-frågor (After Action Reviews) för perioden Vad blev resultatet av mina planerade insatser?

Korta sprintsamtal

Jämför med plan

Följ upp och Justera

Är jag I eller UR kurs?

Ett 15 minuters samtal per vecka för att ha koll på läget.

Vecka 1

Vecka 2

Vecka 3

Källa: Fritt efter Kolb. D

Konkret erfarenhet

Reflekterande observation

Abstrakt tänkande

Aktivt experimen- terande

Konkret erfarenhet

Aktivt experimen- terande

Abstrakt tänkande

Reflekterande observation

Den oändliga lärcykeln basen i IUS:en (Individuellt Uppföljnings Samtal)

Coacha till personlig utveckling och lärande knutet till vardagsarbetet

Sätt en mötesstruktur med “sprint och puls tänkande”: ett exempel från arbetslivet - Gör det med IUS!

Källa: Fritt efter Kolb. D

Via IUS coachar ledaren medarbetaren i LRLF-processen

Coacha till personlig utveckling och lärande knutet till vardagsarbetet

Sätt en mötesstruktur med “sprint och puls tänkande”: ett exempel från arbetslivet - Gör det med IUS!

Medarbetarnas

beteende och

drivkrafter för

LRLF

Utveckla ditt ledarskap!

Gör det med Två faser och Fem steg. Klicka här!

Önskar du en coachningssparringpartner?

Tveka inte att kontakta mig på:

roberto.citterio@outlook.com

Hög Låg Låg Hög Styra Facilitera Självorganisera Styrda informations-inhämtande möten Designade och faciliterande arbetande möten Självorganiserande arbetande möten Grad av engagemang Nivå av involvering

Anpassat ledarskap

Källa: Rask, 2018 och Berglund m.fl. 2011

Samskapa

Rådfråga

Skapa mening

Informera

Diktera

Vara likgiltig

Vara nyfiken

Vilja lära

Vilja bidra

Vilja ta medansvar