1.
•
Denna presentation kommer automatiskt anpassas efter
fönstrets storlek.
•
Du kör presentationen i helskärmsläge genom att trycka på F11.
•
När denna
•
Tryck Escape för att avsluta helskärmsläge.
•
Klicka dig fram genom att använda piltangenterna
•
Klicka på följande figurer för att byta sida:
•
Tryck i det nedre vänstra hörnet för att se navigeringsmenyn
dyker upp klicka på den. För att stänga klicka var som.
eller
Två faser o Fem steg för ledarskap
Ledarhandlingar som skapar värden för alla intressenter!
Ditt verktyg på vägen!
2.
En miljö som möjliggör ägarskap, distribuerat ledarskap
och konstruktiv samproduktion
Ett av ledarskapets viktigaste uppdrag är att skapa en miljö som möjliggör för var och en i
verksamheten att ta ett ägarskap för frågor och uppgifter som rör arbetsplatsen. TvåFemman är
ett verktyg som möjliggör att en sådan miljö skapas vilken även skapar en potential för en
tillitsbaserad styrning och ledning som optimerar förutsättningarna för samarbete och
samproduktion. Ledarskapet i denna miljö bygger snarare på att involvera i stället för att styra.
TvåFemman gjuter en stabil grund som även möjliggör att ett distribuerat ledarskap kan
verkställas. Vad ledarskap generellt handlar om är att skapa förutsättningar som ökar
arbetsplatsens kollektiva intelligens, prestationsförmåga och den egna förbättrings- och
förädlingskapaciteten.
Gör det med TvåFemman!
3.
En miljö som möjliggör ägarskap, distribuerat ledarskap
och konstruktiv samproduktion
Innan du går vidare i presentationen och fördjupningen av verktyget inspirationsläs först
artiklarna du finner via nedan länkar. När du läst återkom sedan hit och fortsätt där du
avslutade.
“HUR STARK ÄR DIN DRIVKRAFT FÖR ATT NÅ DIN UPPDRAGSGIVARES AVSIKT?”
För Inspirationsläsning klicka HÄR!
”VEM BÄR ANSVARET FÖR RESULTATET?”
För Inspirationsläsning klicka HÄR!
”CHEFENS/LEDARENS BETEENDE PÅVERKAR MEDARBETARENS BETEENDE”
För Inspirationsläsning klicka HÄR!
“FRAMTIDSCHEFEN VERKSAMHETENS “SUFFLÖR OCH TRÄNARE”
För Inspirationsläsning klicka HÄR!
En miljö som möjliggör ägarskap, distribuerat ledarskap
och konstruktiv samproduktion
Individers
Visionens och avsiktens
Kulturens
Organisationens
+
+
=
inre drivkrafter,
kunskaper
och förmågor
attraktionskraft
lyftkraft
handlingsstyrka
Handlingsstyrkans ingredienser!
En miljö som möjliggör ägarskap, distribuerat ledarskap
och konstruktiv samproduktion
Strategin
Avsikten
Visionen
Chefsrollen
frambringar
Ledarrollen
coachar
Verksamhetens
resultat
+
System
process-
erna
Organisationen
Spelplanen
Kulturen
Medarbetarnas
beteende och
drivkrafter för
LRLF
+
=
Verksamhetens resultat skapas tillsammans av systemets alla delar!
En miljö som möjliggör ägarskap, distribuerat ledarskap
och konstruktiv samproduktion
Strategisk funktion
Beslutar om:
”Vilket berg ska vi bestiga?”
Taktisk funktion
Beslutar om:
“Ska vi bestiga berget på dagtid
eller nattetid?”
Operativ funktion
Beslutar om:
”Hur ska vi bestiga berget?”
Varje funktion ska endast fatta beslut som rör dess ansvarsområde!
En miljö som möjliggör ägarskap, distribuerat ledarskap
och konstruktiv samproduktion
Optimera synkroniseringen så att maximal effektfullhet skapas med minsta möjliga slöseri i arbetsprocesserna!
Att föredra
Att föredra
Ej att föredra
Många röster men en sång!
Avsikt
Vårt ”Why”
Strategi
Konsten att vinna ett VM
Taktik
Konsten att vinna en match
Mål
Konsten att vinna ett anfall
Leverabler
Konsten att göra
mål
Avsikt
Vårt ”Why”
Strategi
Konsten att vinna ett VM
Taktik
Konsten att vinna en match
Mål
Konsten att vinna ett anfall
Leverabler
Konsten att göra
mål
En miljö som möjliggör ägarskap, distribuerat ledarskap
och konstruktiv samproduktion
Källa: www.reflektion.one. Fritt efter IL (Indirekt ledarskap). Försvarshögskolan
Tid
Tid
Tid
Strategisk nivå
Taktisk nivå
Operativ nivå
Information och kunskapsflöde mellan de organisatoriska nivåerna
“Vilket berg ska vi bestiga”
“Ska vi bestiga berget på
dagtid eller nattetid?”
”Hur ska vi bestiga berget?”
Lägesbild
och
situationsförståelse
1
En utmaning att hantera synkroniseringen av en gemensam lägesbild och situationsförståelse kopplat till pågående leveranser!
Lägesbild
och
situationsförståelse
2
Lägesbild
och
situationsförståelse
3
C
o
n
t
a
i
n
e
r
f
u
n
k
t
i
o
n
Kommunikationsflöde och
kunskapsspridning
Tecken förklaring
Container funktion: Mellanchefens
uppdrag att ”Meningsskapa”,
”Härbärgera” och ”Meningsgiva” uppåt
och nedåt.
Filter
Bias och Brus
Lägesbild
och
situationsförståelse
1
Lägesbild
och
situationsförståelse
2
Lägesbild
och
situationsförståelse
3
Lägesbild
och
situationsförståelse
1
Lägesbild
och
situationsförståelse
2
Lägesbild
och
situationsförståelse
3
Filter
Bias och Brus
4.
Två faser och fem steg för ledarskap
Bra ledarskap handlar om att skapa konstruktiva villkor för medarbetarens
uppdrag att Leverera, Reflektera, Lära och Förädla genom att på arbetsplatsen
sätta:
Detta kan göras genom ”Två faser o Fem steg”
Rätt Förutsättningar
Rätt Kultur (Attityd, inställning, värderingar, principer, normer, engagemang, drivkrafter, mod och ansvar)
Rätt Kompetens (Förmåga och vilja att utföra en uppgift genom att tillämpa kunskap och färdigheter för
att uppnå avsedda resultat (Definitioner enligt SIS-standard SS-624070-2017) )
Källa: Fritt efter Savén. 2016, LedarStegen.
Organisationskultur - tre lager
Ett komplext system
vars ingredienser är:
beteendemönster,
värderingar, principer,
normer, attityder,
språk och interaktioner.
Källa: Ljungren-Begeå, O. Schein, E
En organisation men två roller
Ledarskap
Medarbetarskap
Ansvarar för att skapa rätt möjligheter för medarbetaren att leverera genom att:
•
Sätta rätt Förutsättningar
•
Odla rätt Kultur
•
Matcha rätt Kompetens med uppdragets krav för att möjliggöra utförandet
Ansvarar för att leverera det intressenten/brukaren önskar genom att:
•
Leverera det som förväntas
•
Reflektera över sitt eget levererande
o
Varför får jag det resultat jag får när jag gör som jag gör utifrån den kontext där jag är?
•
Lära av sina egna reflektioner och sitt eget görande (Embedded learning)
•
Förädla sitt görande, den tjänst eller vara som levereras så att en utveckling sker.
Källa: Fritt efter Savén. 2016, LedarStegen.
AFS 2015 (Arbetsmiljölagen)
I AFS 2015 lyfts krav på arbetsgivaren kopplat till medarbetarens uppdrag, vilket kan föras samman med just till ”FKK”.
Arbetsbelastning
9
§
Arbetsgivaren
ska
se
till
att
de
arbetsuppgifter
och
befogenheter
som
tilldelas
arbetstagarna
inte
ger
upphov
till
ohälsosam
arbetsbelastning.
Det innebär att resurserna ska anpassas till kraven i arbetet.
Allmänna råd: Tilldelning av arbetsuppgifter innebär krav i form av en viss arbetsmängd och svårighetsgrad som behöver vägas
upp med resurser. Arbetsgivaren bör ta hänsyn till tecken och signaler på ohälsosam arbetsbelastning vid tilldelningen
Vidare står att:
Genom att bedriva ett ledarskap som möjliggör regelbunden dialog med arbetstagarna kan tecken och signaler på ohälsosam
arbetsbelastning uppmärksammas och obalanser rättas till.
10 § Arbetsgivaren ska se till att arbetstagarna känner till
1. vilka arbetsuppgifter de ska utföra,
2. vilket resultat som ska uppnås med arbetet,
3. om det finns särskilda sätt som arbetet ska utföras på och i så fall hur,
4. vilka arbetsuppgifter som ska prioriteras när tillgänglig tid inte räcker till för alla arbetsuppgifter som ska utföras,
5. vem de kan vända sig till för att få hjälp och stöd för att utföra arbetet.
Arbetsgivaren ska därutöver säkerställa att arbetstagarna känner till vilka befogenheter de har enligt punkterna 1–5.
I AFS:en står bland annat:
AFS 2015 (Arbetsmiljölagen)
Organisatorisk arbetsmiljö
Det i arbetet som bidrar till att:
1
.
uppnå mål för arbetet, eller
2
.
hantera krav i arbetet.
Begrepp som AFS 2015 tar upp
1
.
ledning och styrning,
2.
kommunikation,
3.
delaktighet, handlingsutrymme,
4.
fördelning av arbetsuppgifter och
5.
krav, resurser och ansvar.
Villkor och förutsättningar för arbetet som inkluderar:
Resurser för arbetet
Resurser kan vara:
1.
arbetsmetoder och arbetsredskap,
2.
kompetens och bemanning,
3.
rimliga och tydliga mål,
4.
återkoppling på arbetsinsats,
5.
möjligheter till kontroll i arbetet,
6.
socialt stöd från chefer och kollegor och möjligheter
till återhämtning
5.
Källa: Savén, B. (2016). Söderfjäll, S. (2018). Wilder, U. (2014).
Två faser och fem steg för ledarskap
Grunda gällande tolkning och
förståelse av ditt uppdrags syfte,
strategi, taktik och mål.
spelregler och resultat.
Visualisera förväntningar,
genomförandet.
Uppmärksamma Individen och
Trimma teamet, flödet
och synkroniseringen.
Utmana till lärande och
förädling.
FKK
Grunda
Innebär att:
För att hantera ovan krävs det att du har tillgång till relevant fakta av olika slag, att du förhåller dig till
denna, att du är öppen för att verkligheten kan betraktas ur olika perspektiv samt att tid, kraft och energi
måste läggas på att gemensamt reflektera över arbetet så att alla inblandade parter är överens om och
”kommittar” sig till uppdraget.
Om du inte vet vad syftet med ditt uppdrag är dvs varför er verksamhet och din funktion finns till blir det
omöjligt att veta hur du ska uppnå syftet och vad du ska göra på arbetet varje dag.
Checklista för ledarhandlingar
Öka förståelsen av sina uppgifter: både vad gäller syfte, strategi, taktik, mål och
metod dvs hantering av:
o
Varför? (Avsikt/syfte)
o
Hur? (Strategi och Taktik)
o
Vad? (Mål, delmål och leverabler)
Sätta vilken ledarfilosofi som ska råda på arbetsplatsen exempelvis ett Leant och
Agilt ledningssystem utifrån:
o
Den kultur du önskar odla
o
De värderingar som er verksamhet ska vila på
o
De principer som ska styra era handlingar
Metodval
Strategitavlan
PGSA
Tratten
Två faser och fem steg för ledarskap
Lean ledarskap
Grunda
Frågor att processa:
Checklista för ledarhandlingar
Vad är anledningen till att vår grupp finns?
o
Vilken funktion ska vi som grupp fylla?
o
Vad är det vi ska åstadkomma?
Från vem kommer uppdraget?
Vilka är våra intressenter?
o
För vem finns vi till?
Vilka är våra uppgifter som ska möjliggöra så att gruppens avsikt nås?
o
Vad är det vi ska göra?
o
Hur ska vi göra det
Två faser och fem steg för ledarskap
För muspekaren hit för att se verktyget U3:an
Metodval
Strategitavlan
PGSA
Tratten
Lean ledarskap
Grunda
Frågor att processa:
Checklista för ledarhandlingar
Två faser och fem steg för ledarskap
Källa: Fritt efter Savén Bengt, Bygga ledarskap (2020)
Nå dina syften med arbetsprocessen U3
Vad som ska uppnås
Tydlig och
samstämd
bild råder
Otydlig och
motsägande
bild råder
Hur det ska
uppnås
Kunskap och
kunnande
finns
Kunskap och
kunnande
saknas
1
2
3
Upprepa
Utveckla
Utforska
Skapa enighet kring VAD och HUR något ska uppnås.
Metodval
Strategitavlan
PGSA
Tratten
Lean ledarskap
Innebär att:
“Om man hela tiden både kan se vad som förväntas och var
man befinner sig stärks attityden att vilja bidra Savén (2016)”.
Arbetsplatsens spelregler och “spelsystem” är synliggjorda
Skillnaden mellan förväntat och aktuellt läge, dvs avvikelsen mellan uppnått
resultat och uppsatt mål, är tydlig för alla
Krav, förväntningar, roller, ansvar och specifikationer är tydliggjorda
Du som ledare har synliggjort dig själv och dina beteenden exempelvis
utifrån tillitsstyrningens åtta ledarbeteenden. För beskrivning av de åtta
beteendena klicka här!
Personalen ges tillgång till all information som krävs för att kunna utföra sitt
uppdrag som avsett. Säkerställ att informationen, av var och en, är
mottagen och förstådd.
Visualisera
Metodval
Visuell styrning
Två faser och fem steg för ledarskap
Innebär att:
*Avvikelse: skillnaden mellan förväntat och aktuellt läge
Observations-
anteckningar
för att skapa
kunskap och
insikt
Se varje individ/medarbetare:
o
Vad hen presterar (hur arbetet utförs (hur “matchen” spelas))
o
Vilka behov hen har för att kunna prestera.
o
Vilken motivationsnivå som råder och hur den skapas för att gemensamt
kunna hanteras.
Se individens kompetensnivå och tillse så att den matchar vad uppdraget,
som individen fått, kräver.
Ta reda på grundorsaken till avvikelser* (både positiva som negativa) då
dessa uppträder. På så sätt skapas kunskaper om både framgångar som
hinder som kan användas i det ständiga förbättringsarbetet.
Visa medarbetaren intresse för henne och hennes arbete så att ett gott
mående uppstår. Gör det genom att tillse så att var och en känner sig
kompetent, uppskattad och betydelsefull.
Bli varse ”konsekvenskedjan” via Resultattrappan.
Uppmärksamma
Metodval
Observation
Resultattrappan
Kompetensträdet
Fem Varför
Fiskbensanalys
Två faser och fem steg för ledarskap
Innebär att ledaren skapar:
Konstruktiv laganda och samproduktion dvs en verksamhet bestående av
högpresterande team.
En samspelande synkroniseringsprocess av alla hierarkiska nivåer i organisationen exempelvis via “Passa boll”. Tydlig struktur för ett arbetsflöde som skapar minimalt med slöseri, exempelvis via “Kanban/Do-board*”.
Trimma
*”Do-board - funktionen som hjälper dig och ditt
team att prioritera, hitta fokus och tillsammans få
saker gjorda för att nå önskad effekt!”
(Stratsys.2020).
Metodval
Kanban/Do-board
Passa boll
Två faser och fem steg för ledarskap
Teamutveckling
Innebär att utmana individen till att:
För att kosntruktivt utmana personalen krävs att
förväntningarna är tydliga och att du som ledare fortlöpande
ger medarbetaren feedback och stöd till hens utveckling via ett
coachande förhållningssätt.
Ständigt lära nytt och därmed utvecklas.
Var och en tar ett personligt ansvar för sig själv och arbetsplatsens uppgifter.
Ständig, i små steg, förbättra sin arbetsprestation samt utveckling av
verksamhetens tjänster och produkter.
Utmana via ledarskapets
coachande roll!
Genom att:
•
Inspirera
•
Stödja
•
Engagera
•
Motivera
•
Träna
•
Undervisa
•
Vägleda
•
Konfrontera
Utmana
Kunskapsöverföring
Från implicit – till explicit – till implicit igen!
Metodval
Coachande samtal
Soluppgångsreflektion
Förädlings kontinuum
Två faser och fem steg för ledarskap
Passa boll
•
…Ledningen har en gemensam förståelse för och är eniga kring att
framtagna strategier är möjliga att realisera och att de leder till att
uppdragsavsikten och den övergripande målbilden nås.
“Passar bollen vidare…”
•
…Mellanchefer gör åtagande genom att sätta de ledarhandlingar som ska
bidra till att avsikten och målbilden nås genom att skapa rätt förutsättningar
för personalen att prestera och leverera. “Passar bollen vidare…”
•
…Medarbetarna förstår vilka strategier/mål som finns och är delaktiga i hur
målen ska nås och strategier ska uppfyllas. Identifierar vad som krävs för att
lyckas och rapporterar detta till ledningen. “Passar bollen uppåt igen…”
Nu finns det finns en bred förankring i vad som ska göras och vilken insatsen är
för att nå målen (resursåtgång, potential och genomförande)
Källa: Stefan Rönnmark
Två faser och fem steg för ledarskap
Checklista för ledarhandlingar
Ta fram en basnivå för personalprestationer som ska bidra till verksamhetens önskade resultat.
Arrangera ”lära-känna-möten” i syfte att skapa en gemensam helhetsbild och sammansvetsa personalen.
Introducera ny personal i syfte att både landa i gruppen som i verksamhetens uppdrag.
Ge information om uppdraget och vilket som är uppdragets syfte. Sätt uppdraget i sitt övergripande sammanhang.
För en dialog om:
•
Verksamhetens bärande värderingar, principer, metoder och verktyg.
•
Om hur den enskildes arbetsuppgifter hänger samman med de övergripande målen och uppdraget.
Boka in kontinuerliga avstämningar för att dialoga om var både grupp och individ står. Lyssna lyhört och var uppmärksam på detaljer.
Beskriv:
•
Organisationen och dess delar, struktur och ansvarsfördelning.
•
Vilka roller som finns och klargör vad som förväntas av respektive roll.
•
Måldokumenten och dess uppbyggnad.
•
Planer och uppföljningssystemet.
•
Det systematiska kvalitetssystemet och dess process.
•
Ert regelverk och policydokument.
Hantera löpande praktiska frågor kring personalens utrustning etc. Tillse så att arbetsmiljön är bra.
Undersök vilka förväntningar personalen har på uppdraget och dig som ledare.
Visa uppskattning för varje individ och de frågor som ställs.
Källa: Anna Jonsson. Kunskapsöverföring och Knowledge Management. 2012., Liber:2012
Strukturera och organisera för kunskapsgenerering
och kunskapsöverföring i vardagsarbetet
Två faser och fem steg för ledarskap
Implicit
Organisatoriskt lärande
Organisatorisk kunskap
Lärande Organisation
Kunskapande chefskap
Implicit
Implicit
Explicit
Explicit
Explicit
Explicit
Implicit
Socialisering
Externalisering
Kombination
Internalisering
Överföra implicit kunskap
mellan individer
Artikulera implicit kunskap
till explicita begrepp
Kombinera olika enheter av
explicit kunskap
“Förkroppsliga” explicit
kunskap
Mästare - Lärling
Kollektivt och kollegialt
Storytelling
Lärloggs skrivande
Kunskapsbank
Verktygslåda
Learning by doing
Problemområde
i vardagsarbetet
Syfte: En systematisk, strukturerad, schemalagd lärtimme för att möjliggöra förflyttning upp i
“Kompetenstrappan” nedan, vilket utvecklar din kompetens genom att skapa nya vanor.
Omedveten kompetens
Medveten kompetens
Medveten inkompetens
Omedveten inkompetens
Synliggöra din kompetens – jämfört med din målsättning
Utmana och träna
Bygg vana
Metod
Säkerställ en timmes Individuell reflektions tid kring dina aktioner varje vecka.
Syfte: GRUNDA angående dina egna lärhandlingar
Säkerställ tid, ca 1 timme, för lärloggsskrivande varje vecka.
Syfte: VISUALISERA dina lärhandlingar
Säkerställ tid för att för att bli coachad i syfte att “säkra och skapa vana”
exempelvis med ett lärpulsmöte i månaden
Syfte: Bli UTMANAD till personligutveckling
Fokusområden att reflektera och problematisera kring
Händelse: Analys och reflektion av någon lärhändelse kopplat till ditt vardagsarbete.
Läraktiviteter: Egna läraktiviteter sedan sist: Vad har varit bra? Vad att tänka på eller
pröva framöver? Vilka vanor behöver jag förstärka? Vilka ovanor behöver jag
reducera? Vad behöver jag lära mig för att öka min kompetens gällande att förbättra
verksamheten? Vad ska jag prioritera härnäst? Hur går jag från ”insikt” till
”tillämpning?
Drivkraft: Vad har särskilt engagerat dig den gångna veckan?
Källa: Fritt efter Savén, B. (2020). Bygga ledarskap. Lettland: Natur & Kultur.
Lärloggen en del av ditt lärmålsarbete
“Vad behöver jag lära mig för att förbättra min kompetens?”
Externalisera implicit kunskap
Nya insikter kan
identifiera och synliggöra
nya lärmålsbehov som
man tidigare inte var
medveten om fanns.
Innebär att utmana individen till att:
För att kosntruktivt utmana personalen krävs att
förväntningarna är tydliga och att du som ledare fortlöpande
ger medarbetaren feedback och stöd till hens utveckling via ett
coachande förhållningssätt.
Ständigt lära nytt och därmed utvecklas.
Var och en tar ett personligt ansvar för sig själv och arbetsplatsens uppgifter.
Ständig, i små steg, förbättra sin arbetsprestation samt utveckling av
verksamhetens tjänster och produkter.
Utmana via ledarskapets
coachande roll!
Genom att:
•
Inspirera
•
Stödja
•
Engagera
•
Motivera
•
Träna
•
Undervisa
•
Vägleda
•
Konfrontera
Utmana
Metodval
Coachande samtal
Utmana via ledarskapets
coachande roll!
Genom att:
•
Inspirera
•
Stödja
•
Engagera
•
Motivera
•
Träna
•
Undervisa
•
Vägleda
•
Konfrontera
Två faser och fem steg för ledarskap
Källa: Susan A. Wheekan (2017). Att skapa effektiva team.
Skapa högpresterande team som når stadium fyra
Tillhörighet
och
trygghet
1
Opposition
och
konflikt
2
Tillit
och
struktur
3
Arbete
och
produktivitet
4
Källa: Susan A. Wheekan (2017). Att skapa effektiva team.
Skapa högpresterande team som når stadium fyra
1.
Medlemmarna är koncentrerade på den personliga tryggheten i gruppen.
2.
Medlemmarna är koncentrerade på att bli accepterade av andra och att få tillhöra gruppen.
3.
Medlemmarna är rädda för att bli avvisade.
4.
Medlemmarna kommunicerar på ett trevande sätt och är mycket artiga mot varandra.
5.
Medlemmarna uttrycker ett behov av att vara beroende av och få direktiv från en ledare.
6.
Medlemmarna betraktar ledaren som välvillig och kompetent.
7.
Medlemmarna förväntar sig och uppmanar ledaren att ge dem direktiv och personlig trygghet.
8.
Ledaren utmanas mycket sällan av medlemmarna.
9.
Medlemmarna har ingen klar bild av gruppens mål, men försöker inte heller klargöra målen.
10.
Medlemmarna ifrågasätter sällan gruppens ursprungliga mål.
11.
Gruppen utgår ifrån att det råder konsensus om målen.
12.
Rolltilldelningen tenderar att grunda sig på yttre status, ytliga intryck och inledande
självpresentationer istället för att man matchar medlemmarnas kompetenser med de krav som
målen och uppgifterna ställer.
13.
Medlemmarna visar stor foglighet.
14.
Kommunikationen tenderar att gå via ledaren.
15.
Medbestämmandet begränsar sig generellt till ett fåtal högröstade medlemmar.
16.
Konflikter är sällsynta.
17.
Konformiteten är stark.
18.
Det råder en uppenbar brist på gruppstruktur och organisation.
19.
Det är sällsynt att medlemmar avviker från de etablerade normerna.
20.
Sammanhållningen inom och engagemanget för gruppen baserar sig på identifikation med ledaren.
21.
Det är sällsynt med subgrupper och koalitioner.
Att identifiera en stadium 1-grupp enligt Wheelan
Källa: Susan A. Wheekan (2017). Att skapa effektiva team.
Skapa högpresterande team som når stadium fyra
1.
Det uppstår konflikter kring värderingar.
2.
Det uppstår meningsskiljaktigheter om mål och uppgifter.
3.
Den ökade känslan av trygghet tillåter avvikande åsikter att komma fram.
4.
Missnöje med roller kan dyka upp.
5.
Medlemmarna börjar klargöra målen.
6.
Klargörandet av rollerna börjar också ta form.
7.
Medlemmarna utmanar ledaren och varandra.
8.
Det bildas subgrupper och koalitioner.
9.
Det finns en tydlig intolerans hos gruppen mot subgrupper, klickbildningar och koalitioner.
10.
Det finns ett tydligt ökat deltagande bland medlemmarna.
11.
Konformiteten börjar minska.
12.
Avvikelser från de framväxande grundnormerna blir allt fler.
13.
Det växer fram försök till konfliktlösning.
14.
Om ansträngningarna att lösa konflikterna blir framgångsrika, ökar enigheten om gruppens
mål och kultur på ett markant sätt mot slutet av detta stadium.
15.
Om konfliktlösningen är lyckad, ökar tilliten och sammanhållningen.
Att identifiera en stadium 2-grupp enligt Wheelan
Källa: Susan A. Wheekan (2017). Att skapa effektiva team.
Skapa högpresterande team som når stadium fyra
1.
Det råder en markant ökad klarhet och konsensus om målen.
2.
Roller och uppgifter anpassas så att de ökar chanserna för att gruppen ska uppnå målen.
3.
Ledarens roll blir mindre styrande och mer konsultativ.
4.
Kommunikationsstrukturen blir mer flexibel.
5.
Kommunikationens innehåll blir mer uppgiftsorienterat.
6.
Konformitetstrycket ökar återigen.
7.
Fruktbara avvikelser tolereras.
8.
Koalitioner och subgrupper fortsätter att uppstå.
9.
Det finns en klart ökad tolerans för subgrupper, klickbildningar och koalitioner.
10.
Sammanhållning och tillit ökar.
11.
Medlemmarnas tillfredsställelse ökar också.
12.
Samarbetet är tydligare.
13.
Det finns ett starkt individuellt engagemang för gruppens mål och uppgifter.
14.
Arbetsdelningen ökar.
15.
Konflikter fortsätter att uppstå men de hanteras effektivare.
16.
Gruppen arbetar för att klargöra och bygga upp en gruppstruktur som underlättar
måluppfyllelsen.
Att identifiera en stadium 3-grupp enligt Wheelan
Källa: Susan A. Wheekan (2017). Att skapa effektiva team.
Skapa högpresterande team som når stadium fyra
Att identifiera en stadium 4-grupp enligt Wheelan
1.
Medlemmarna är medvetna om teamets mål.
2.
Medlemmarna delar teamets mål.
3.
Uppgifterna kräver ett team snarare än individuella
ansträngningar.
4.
Medlemmarna är medvetna om sina roller.
5.
Medlemmarna accepterar sina roller och sin status i teamet.
6.
Rolltilldelningarna matchar medlemmarnas förmågor.
7.
Delegering eller "platt ledarskap" är den dominerande
ledarstilen.
8.
Teamets kommunikationsstruktur matchar uppgiftens krav.
9.
Teamet har en öppen kommunikationsstruktur där alla
medlemmar deltar och får göra sin röst hörd.
10.
Teamet har en lämplig uppgiftsfördelning och stödjande
kommunikationer.
11.
Teamet får, ger och använder feedback med avseende på
dess effektivitet och produktivitet.
12.
Teamet ägnar tid åt att definiera vilka problem som måste
lösas och vilka beslut som måste fattas.
13.
Teamet ägnar tid åt att planera hur det ska lösa sina problem
och fatta sina beslut.
14.
Teamet ägnar tillräckligt mycket tid åt att diskutera problemen
och besluten.
15.
Teamet använder metoder för beslutsfattande som gör att
alla deltar.
16.
Teamet implementerar och evaluerar sina beslut och
problemlösningar.
17.
Konformiteten är i hög grad frivillig.
18.
Uppgiftsorienterade avvikelser tolereras.
19.
Teamets normer uppmuntrar starka prestationer
och hög kvalitet.
20.
Teamet förväntar sig att man ska vara
framgångsrik.
21.
Teamet uppmuntrar innovationer.
22.
Teammedlemmarna är noga med detaljerna i sitt
arbete.
23.
Teamet accepterar bildandet av koalitioner och
subgrupper.
24.
Subgrupperna är integrerade i teamet som helhet.
25.
Subgrupper arbetar med viktiga uppgifter.
26.
Uppgifterna är varierande och utmanande.
27.
Varje subgrupp arbetar på en övergripande produkt
eller projekt.
28.
Teamet består av det minsta antal medlemmar som
krävs för att uppnå målen.
29.
Subgrupper erkänns och belönas av teamet.
30.
Teamet kännetecknas av stark sammanhållning.
31.
Det interpersonella "kittet" mellan medlemmarna är
starkt.
32.
Medlemmarna är samarbetsvilliga.
33.
Det uppstår ofta perioder av konflikter men de är
kortvariga.
34.
Teamet har effektiva strategier för konflikthantering.
Observations-
anteckningar
för att skapa
kunskap och
insikt
Uppmärksamma
Metodval
Observation
Resultattrappan
Kompetensträdet
Fem Varför
Fiskbensanalys
Två faser och fem steg för ledarskap
Ökad
prestation
Positiva känslor
Lust
Energi
Motivation
Trivsel
Utveckling
Prestation
Stolthet
Negativa känslor
Olust
Apati
Rädsla
Otrivsel
Osäkerhet
Stagnation
Frustration
Fokusera på den positiva arbetsmiljöns påverkan på människan
Minskad
prestation
Källa: Ulf Wilder, 2014. Sandal, Christer m.fl.2017. *Psykologiguiden
