BYGG IN DET ORGANISATORISKA LÄRANDET I VARDAGSARBETET MED KANBAN

…och med ett samspel över “stuprörsgränserna”

” Vi behöver bilder för att kunna tänka ” som Aristoteles sa. Denna insikt nyttjas i den första principen om att visualisera sitt arbete. De bilder du ser och använder påverkar nämligen hur du konkret agerar i praktiken. Genom visualisering av teamets arbete synliggörs gruppens arbetsmönster som annars hade varit dolt i vardagens hektiska puls. Kanban börjar med att hjälpa arbetsgruppen att skapa en enighet kring ” Vad som ska göras ” och ” Hur det ska göras ”. Vid utebliven leverans saknas nämligen ofta denna enighet. Därför är det av central betydelse, när ett nytt uppdrag ska påbörjas, att arbetsgruppen säkerställer att det finns en samstämmighet kring just dessa två frågeställningar. En dialog och upplägg av ett leveransforum kan ske utifrån illustrationen du finner genom att klicka HÄR! För att stänga ner bilden klicka var som. När du läst och tagit del av nedan reflektion kommer du finna att du via Kanban ges möjlighet att utkristallisera mönster kring hur ert team i verkligheten arbetar, vilket kommer ge er förståelse för varför ert arbetsresultat blir som det blir när ni gör som ni gör i den kontext där ni verkar. Utan en visualiserad bild hade denna gemensamma förståelse inte skapats. Genom teamens gemensamma förståelse ges möjligheter att jobba med ständiga förbättringar i ett samhälle med hög förändringstakt Gör det med Kanban!!! Samhället förändras snabbt idag, vilket gör att våra företag och institutioner ständigt måste förbättra sitt arbete för att hänga med i utvecklingen. Det räcker inte idag att endast vara medveten om vilket resultat man presterar, man måste också vara medveten om hur detta resultat har alstrats för att därmed kunna förädla det och göra sig beredd att möta en föränderlig värld. Genom att vara medveten om varför man får det resultat man får när man gör som man gör i den kontext man befinner sig kan man också anpassa sig efter framtida utmaningar. En drivkraft i detta arbete är det organisatoriska lärandet . För fördjupad läsning kring lärandet på arbetsplatsen klicka HÄR! Återkom sedan hit igen och fortsätt där du slutade. Frågan är bara hur man bygger en lärande organisation som hänger med i samhällsutvecklingen? Många organisationer organiserar sig traditionellt hierarkiskt enligt klassiska organisationsscheman, där arbetet delas upp i så kallade ”stuprör” baserade på arbetsuppgifternas karaktär. En tydlig uppdelning i avdelningar som HR, ekonomi och verksamhet/produktion är standard i många verksamheter. Denna struktur har fördelen att skapa specialistkompetens inom varje område, men det finns också betydande nackdelar. En av dessa är att helhetsperspektivet på organisationens verksamhet ofta går förlorat, och lärandet mellan ”stuprören” försvåras. Denna fragmentering kan skapa hinder för organisationens anpassningsförmåga i en föränderlig omvärld. Om de olika ”stuprören” inte agerar i samklang, riskerar organisationen att sakna en gemensam riktning, vilket kan leda till ineffektiva processer och missade möjligheter att möta omvärldens krav och förväntningar. Processorganisation som en lösning Ett möjligt sätt att adressera dessa utmaningar är att organisera och koordinera arbetet utifrån processer snarare än funktioner. I en processorganisation sker ett konstruktivt samspel mellan de traditionella ”stuprörsavdelningarna”, vilket möjliggör ett mer effektivt nyttjande av organisationens samlade kompetens. Detta kan leda till att: 1 . Gemensamt lärande främjas : När olika avdelningar samarbetar i gemensamma processer ökar förståelsen för hur respektive del bidrar till helheten. 2 . Organisatoriska mellanrum identifieras : Genom att kartlägga och förstå hur arbetet flödar mellan avdelningarna kan förbättringsområden identifieras. Dessa mellanrum representerar ofta flaskhalsar eller missade synergier som kan lösas genom bättre samordning. 3 . Helhetsperspektivet stärks : En processinriktad organisation skapar en tydligare bild av vad som påverkar organisationens resultat och hur värde skapas för intressenterna. När dessa insikter integreras i organisationens arbetssätt öppnas möjligheten att inte bara leverera bättre varor och tjänster utan också att utveckla dessa i linje med omvärldens förändrade krav. Detta bidrar till att skapa en organisation som inte bara lär sig, utan också kontinuerligt förbättrar sig. Att bygga en lärande organisation För att en sådan omställning ska lyckas krävs dock en kultur som främjar kontinuerligt lärande och öppenhet. Ledarskap spelar här en avgörande roll. Ledare behöver skapa förutsättningar för tvärfunktionellt samarbete, uppmuntra dialog mellan avdelningar och säkerställa att organisationen har en gemensam målbild. Vidare behöver digitala verktyg och metoder för att samla, analysera och sprida kunskap utvecklas och implementeras för att stödja det gemensamma lärandet. En lärande organisation handlar i slutändan om att skapa en dynamisk miljö där kunskap och erfarenheter från olika delar av organisationen bidrar till att bygga motståndskraft och anpassningsförmåga: två nyckelfaktorer för framgång i en alltmer komplex och föränderlig värld. Hur kan detta göras? Det är den stora frågan! För att skapa en lärande organisation som är både flexibel och anpassningsbar krävs konkreta arbetssätt och en kultur som stödjer samarbete och gemensamt lärande. Ett möjligt exempel på hur detta kan göras är att implementera en kanbankultur, med inspiration från uppdragstaktikens logik. (Läs mer om uppdragstaktik HÄR och återkom sedan hit.) Ett praktiskt exempel: Kanbankultur och uppdragstaktik Genom att kombinera en kanbankultur, där arbetet visualiseras, delas upp i hanterbara delar och hanteras i ett kontinuerligt flöde, med uppdragstaktikens principer, skapas en struktur som bygger på flexibilitet och ansvarsfördelning. Syftet är att skapa ett effektivt passningsspel mellan avdelningar och mellan stöd- och kärnverksamheter, där uppkomna behov snabbt kan identifieras, förstås och hanteras. 1 . Identifiera behovet: När ett behov uppstår, exempelvis en förändring i omvärlden eller en intern utmaning, görs det omedelbart synligt i en gemensam kanbantavla. Detta skapar transparens och gemensam medvetenhet. 2 . Gemensam förståelse: Genom dialog och samarbete skapas en gemensam bild av vad som behöver göras och hur det ska göras. Här är det viktigt att alla berörda parter deltar för att säkerställa en bred förståelse. 3 . Arbeta från limpa till ax och tillbaka igen: Arbetet delas in i tydliga steg, från identifiering av behov till implementering och uppföljning. Genom att följa upp resultaten skapas ett lärandeloop där insikter från processen återförs till organisationen, vilket bidrar till det kollektiva lärandet. Kanbankultur och ”Embedded Learning” En av de stora styrkorna med en kanbankultur är att det kollektiva lärandet blir en integrerad del av det dagliga arbetet, även kallat embedded learning. När medarbetarna arbetar nära varandra och delar insikter i realtid, byggs en naturlig lärprocess in i verksamheten. Detta stärker organisationens förmåga att snabbt anpassa sig till förändringar och samtidigt behålla fokus på långsiktig utveckling. Reflektera över möjligheterna Fundera på vad nedanstående frågor kan betyda för dig och din organisation: • Vilka tankar väcker kanbankultur och uppdragstaktik hos dig? • Hur kan dessa principer tillämpas i din verksamhet? • Hur kan du omsätta dina tankar till handling? Genom att börja i liten skala, exempelvis med en gemensam kanbantavla för ett avgränsat område, kan du gradvis skapa en kultur där samarbete, transparens och lärande får ta större plats. Detta kan leda till att organisationen utvecklar en högre grad av flexibilitet och innovationsförmåga, något som är avgörande för att möta framtidens utmaningar. För att en sådan omställning ska lyckas krävs dock en kultur som främjar kontinuerligt lärande och öppenhet. Ledarskap spelar här en avgörande roll. Ledare behöver skapa förutsättningar för tvärfunktionellt samarbete, uppmuntra dialog mellan avdelningar och säkerställa att organisationen har en gemensam målbild. Vidare behöver digitala verktyg och metoder för att samla, analysera och sprida kunskap utvecklas och implementeras för att stödja det gemensamma lärandet. En lärande organisation handlar i slutändan om att skapa en dynamisk miljö där kunskap och erfarenheter från olika delar av organisationen bidrar till att bygga motståndskraft och anpassningsförmåga: två nyckelfaktorer för framgång i en alltmer komplex och föränderlig värld. Ett exempel: Ett ärendehanteringssystem baserat på Kanban med uppdragstaktikens logik som bas I processillustrationen nedan förekommer följande ”Aktörsroller”: • KB A: Förvaltningsledningen • KB B: Metodik- och didaktikspecialistavdelningen • KB C: IT-avdelningen • KB D: HR-avdelningen

Inom varje delprocess, A, B, C osv finns ett självständigt kanbanflöde med ett ärendekort som kan innehålla flera aktiviteter, se nedan. Önskar påpeka att i ett Kanbanflöde är det oftast förekommande att ett kort är en aktivitet, men i illustrationen nedan som bygger på processen ovan är varje kort ett inkommit ärende tex att rektorer har uppdagat att de önskar följa sina elevers kunskapsutveckling. Ovan ska mer betraktas som ett ”passningsspel på en fotbollsplan” än som ett ”stafettlopp på en löparbana”. Klicka för illustration här! Men vad är då ett kanbanflöde? Jo enkelt beskrivet ett arbetsflöde från ”Att göra” till “Klart”.

Lärande genom reflektion och kontinuerlig förbättring Under och efter att hela processen är avslutad, bör fokus ligga på att lära av det som hänt och använda dessa insikter för att skapa en bättre och mer effektiv och effektfull organisation. Detta innebär att både observera vad som sker under processens gång och reflektera över detta efteråt. Genom att analysera vad som fungerade väl och vad som behöver förbättras, kan organisationen påbörja ett strukturerat och ständigt förbättringsarbete. Behöver du en ledstång för ditt förbättringsarbete? Klicka här! Reflektion genom Kanban och frågebaserad analys När Kanbanflödet granskas, kan mönster framträda som leder till värdefulla insikter och ny kunskap. Exempel på frågor att analysera: 1 . Flaskhalsar i processen: a . Var uppstår flaskhalsarna? b . Vad orsakar dem? c . Är det specifika faser där ärenden tenderar att fastna? d . Finns det faser eller aktiviteter som konsekvent tar längre tid än planerat? e . Vilka resurser är mest belastade i dessa faser? f . Är flaskhalsarna kopplade till en specifik kompetens, teknisk lösning eller extern beroendefaktor? g . Hur påverkar flaskhalsarna helheten i flödet och andra parallella aktiviteter? h . Vad har vi hittills gjort för att minska flaskhalsarna, och har det gett önskad effekt? 2 . Förmåga att hantera arbete: a . Hur bra är vi på att avsluta det vi påbörjat? b . Har vi en balans mellan att påbörja och avsluta arbete? c . Hur väl matchar vår arbetsbelastning vår kapacitet? d . Är vi bättre på att avsluta eller påbörja arbete, och varför? e . Hur ofta lämnas arbete halvfärdigt, och vad är orsakerna till detta? f . Finns det tydliga kriterier för när något ska påbörjas respektive avslutas? g . Påverkar externa krav vår förmåga att hantera arbete? Hur? 3 . Arbetsbelastning och resursfördelning: a . Hur ser arbetsbelastningen ut över tid? i . Är den jämnt fördelad eller finns tydliga toppar och dalar? b . Är arbetsbelastningen jämnt fördelad på alla i teamet? i . Om inte, varför? c . Finns det perioder då resurser är underutnyttjade? Vad beror det på? d . Är vissa teammedlemmar konsekvent överbelastade, och hur påverkar det deras prestation och trivsel? e . Är arbetsfördelningen baserad på rätt kompetenser, eller styrs den av tillfälliga behov? f . Hur ser balansen ut mellan akuta och planerade arbetsuppgifter? g . Är våra prioriteringar tydliga för alla i teamet? 4 . Styrkor och svagheter: a . Vilka områden hanterar vi särskilt väl? b . Var finns våra utvecklingsområden? c . Vilka processer eller områden fungerar alltid smidigt? Vad kan vi lära oss av dessa? d . I vilka områden uppstår återkommande problem, och varför? e . Finns det specifika team eller individer som alltid levererar starka resultat? Hur kan deras framgångar spridas? f . Är vi medvetna om våra svagheter, och har vi en plan för att hantera dem? g . Har vi de verktyg och tekniker som krävs för att bygga vidare på våra styrkor och förbättra svagheterna? 5 . Nöjdhet hos intressenter: a . Hur ofta är våra mottagare/intressenter nöjda? b . Vad ligger bakom deras nöjdhet? c . Hur mäter vi intressenternas nöjdhet? d . Är vi konsekvent bra på att uppfylla deras förväntningar, eller varierar resultaten? e . Vad är det vanligaste skälet till att intressenter uttrycker missnöje? f . Hur väl förstår vi våra intressenters verkliga behov, bortom vad de uttrycker? g . Är det skillnad i nöjdhet mellan olika grupper av intressenter? Vad beror det på? 6 . Genomloppstid och flödeseffektivitet: a . Hur lång tid tar det från att ett behov identifieras till att det är tillgodosett? b . Är vi nöjda med denna genomloppstid? c . Hur ser vår flödeseffektivitet ut (värdeskapande aktivitet i förhållande till total genomloppstid)? d . Hur ofta lyckas vi tillgodose ett behov inom den tidsram som vi själva har satt? e . Vilka faktorer förlänger genomloppstiden, och kan vi påverka dessa? f . Hur påverkas genomloppstiden av väntetider, beslutspunkter eller bristande resurser? g . Finns det steg i processen som inte skapar värde och kan elimineras? h . Är vår flödeseffektivitet jämförbar med liknande organisationer? Vad kan vi lära oss av dem? i . Vilka är de största fördröjande faktorerna, och hur kan vi hantera dem proaktivt? 7 . Kompletterande reflektioner för analysen a . Hur kan vi visualisera våra mönster och flaskhalsar ännu tydligare? b . Vad kan vi lära oss av tidigare framgångar och misslyckanden? c . Hur säkerställer vi att alla i teamet delar samma förståelse av våra förbättringsområden? d . Hur kan vi använda dessa insikter för att bygga en kultur av ständigt lärande och förbättring? Från analys till handling: Kunskapsgenerering och kunskapsöverföring Svaren på ovan frågor kan användas för att: • Identifiera mönster och flaskhalsar i processen. • Generera kunskap som kan spridas i organisationen. • Implementera förbättringar baserade på insikterna, med fokus på både effektivitet, effektfullhet och värdeskapande. En kombination av Kanban-metodik och After Action Review (AAR) är särskilt kraftfull i detta arbete. AAR ger en strukturerad ram för att reflektera över vad som hänt, dra lärdomar och besluta om förbättringar. Digitalt stöd för reflektion och förbättring För att underlätta processen kan ni använda en digital, skrivbar A3-mall för att dokumentera insikter och förbättringsförslag. Klicka på ikonen här till höger för att ladda ner PDF-mallen. Frågorna är många, men möjligheterna är ännu fler Genom att arbeta systematiskt med dessa frågor och använda en visuell och iterativ metod, kan er organisation inte bara bli mer lärande och anpassningsbar, utan också skapa en kultur av ständigt förbättringsarbete. Få framdrift i ert arbete med hjälp av Pulsmöte Pulsmöten: Ett verktyg för att tidigt identifiera och hantera problem För att undvika att problem växer sig stora och utvecklas till kroniska hinder för verksamheten är det viktigt att arbeta proaktivt och snabbt. Ett effektivt sätt att göra detta är genom pulsmöten, där teamet regelbundet samlas för att identifiera, analysera och åtgärda avvikelser och hinder. Syftet med pulsmöten Pulsmöten är korta, fokuserade möten (cirka 20 minuter) som hålls en gång i veckan. Syftet är att: • Tidigt upptäcka avvikelser i arbetet. • Skapa en gemensam bild av eventuella hinder och behov. • Identifiera åtgärder för att återställa eller bibehålla arbetsflödet. Frågeställningar som behandlas på pulsmötet Mötet fokuserar på tre centrala frågor: 1. Avvikelser från plan: a. Har vi några avvikelser jämfört med plan? i. Är vi "I kurs" eller "Ur kurs"? ii. Om vi är "Ur kurs", vad behöver vi göra för att återgå till "I kurs"? 2. Hinder: a. Finns det några hinder som påverkar vårt arbete? i. Hur kan vi hantera och lösa dessa hinder? 3. Behov av externt stöd: a. Behöver vi externt stöd för att komma vidare i våra uppdrag? i. Vilket slags stöd behövs, och av vem? Resultatet av pulsmöten Pulsmöten ska alltid leda till en tydlig statusbedömning av läget, där teamet gemensamt klassificerar arbetet i en av tre kategorier: 1. Grönt: Allt går enligt plan, inga åtgärder behövs. 2. Gult: Det finns risker eller mindre hinder, men teamet kan hantera dem utan större externa resurser. 3. Rött: Allvarliga problem som kräver omedelbara åtgärder och eventuellt externt stöd för att lösas. Illustration av färgstatus En enkel visuell representation, exempelvis en tavla eller digital statusvy, används för att visa status i grönt, gult eller rött. Detta underlättar kommunikationen både inom teamet och med externa intressenter. Fördelar med pulsmöten • Tidiga insatser: Problem identifieras innan de blir allvarliga hinder. • Tydlig ansvarsfördelning: Alla vet vem som gör vad för att lösa ett problem. • Ständigt förbättringsarbete: Möjligheter till förbättringar kan identifieras och implementeras snabbt. • Enkelhet: Mötena är korta och effektiva, vilket gör att de inte stjäl tid från det operativa arbetet. Genom att implementera regelbundna pulsmöten skapas en struktur som inte bara förebygger problem utan också stärker teamets förmåga att hantera utmaningar och leverera enligt plan.

Hur jobbar man i praktiken med Kanban? Kanban är ett visuellt arbetssätt som gör det möjligt att organisera och följa arbetsflöden på ett transparent och strukturerat sätt. Målet är att visualisera arbetet, hantera arbetsbelastningen och säkerställa ett jämnt och effektivt flöde. Nedan beskrivs praktiskt hur du kan arbeta med Kanban steg för steg. 1 . Skapa en Kanban-tavla a . Börja med att skapa en översiktstavla som visualiserar arbetsflödet. Tavlan kan vara fysisk (t.ex. en whiteboard med post-it-lappar) eller digital (t.ex. i verktyg som Trello, Jira eller Monday). Tavlan delas in i följande kolumner: i . Backlog (Att Göra): En lista över allt arbete som ska göras. i i . Innevarande sprint : Uppgifter som planeras att göras inom en specifik sprintperiod (exempelvis två veckor). i i i . Pågående : Uppgifter som teamet arbetar med för tillfället. i v . Verifiera : Uppgifter som är klara men behöver granskas eller godkännas. v . Klart : Uppgifter som är slutförda och godkända. b . Extra kolumn – Parkeringsplats: För uppgifter som är beroende av externa faktorer (t.ex. en leverans från en extern aktör) kan en separat kolumn för "Parkeringsplats" användas. Uppgifter placeras här tills förutsättningarna för att arbeta vidare är uppfyllda. 2 . Arbete i de olika kolumnerna a . Backlog (Att Göra) i . Skriv ner alla uppgifter som ska göras på post-it-lappar eller digitala kort. i i . Varje kort representerar en aktivitet eller leverans och kan innehålla en detaljerad beskrivning av vad som krävs. i i i . Uppdatera kontinuerligt med nya uppgifter när de identifieras. b . Innevarande sprint i . Välj ut och flytta uppgifter från backlog till denna kolumn baserat på vad teamet ska fokusera på under nästa sprintperiod (t.ex. två veckor). i i . Prioritera uppgifterna – de viktigaste placeras högst upp. c . Pågående i . Flytta endast uppgifter hit när teammedlemmar börjar arbeta med dem. i i . Begränsa antalet uppgifter i denna kolumn för att undvika överbelastning. i i i . WIP (Work in Progress) begränsningar: Bestäm maxantal uppgifter som får pågå samtidigt. d . Verifiera i . När en uppgift är klar, flyttas den hit för granskning och godkännande. i i . Detta steg säkerställer kvalitet och att uppgiften motsvarar förväntningarna. e . Klart i . Uppgifter som godkänts och är helt slutförda placeras här. i i . Synliggör framgångar: att se uppgifter bli klara motiverar teamet och skapar en positiv arbetskultur. i i i . Uppgifterna används även som underlag för utvärdering och lärande. 3 . Daglig uppföljning och reflektion a . Daglig observation av tavlan: i . Följ kortens rörelser: Hur snabbt rör sig uppgifterna framåt? i i . Identifiera flaskhalsar: Var tenderar uppgifter att fastna? Varför? i i i . Fråga nyfiket: Hur kan vi förbättra flödet? b . Effektivitet och värdeskapande: c . Har vi levererat värde till våra intressenter? i . Vad är kvaliteten på våra leveranser? i i . Är våra mottagare nöjda? d . Resursanvändning: Använde vi resurserna effektivt? 4 . Fånga lärandet – Utvärdering och förbättring Kanban är inte bara ett verktyg för att organisera arbete, utan också ett kraftfullt hjälpmedel för att skapa en kultur av kontinuerligt lärande och förbättring. Genom att reflektera över arbetssätt och resultat kan ni dra lärdomar som stärker både teamets prestationer och organisationens långsiktiga utveckling. a . Analysera mönster och identifiera förbättringsområden i . En viktig del av att fånga lärandet är att regelbundet analysera flödet och identifiera mönster. Här är några frågor och steg som hjälper er att förstå vad som fungerar och vad som behöver förbättras: i i . Flaskhalsar och överbelastning: 1 . Var i processen tenderar arbete att fastna? 2 . Finns det återkommande mönster där vissa uppgifter alltid tar längre tid? 3 . Är det vissa team eller resurser som är konsekvent överbelastade? i i i . Genomloppstid och flödeseffektivitet: 1 . Hur lång tid tar det i genomsnitt för ett ärende att röra sig från ”Backlog” till ”Klart”? 2 . Är vissa typer av uppgifter snabbare eller långsammare än andra? Varför? 3 . Är det värdeskapande aktiviteter eller väntetider som dominerar processen? i v . Kvalitet och värde: 1 . Hur ofta möter vi förväntningarna från våra intressenter? 2 . Vilken feedback har vi fått på det arbete som är avslutat? 3 . Var uppstod eventuella kvalitetsproblem, och hur kan de förhindras? b . Reflektera tillsammans som team Lärande sker bäst i samarbete. Planera regelbundna reflektionstillfällen där teamet samlas för att analysera arbetet och dra gemensamma slutsatser. Fokusera på vilka insatser som gav störst värde och vad som kunde ha hanterats annorlunda i . After Action Reviews (AAR) : 1 . Håll retrospektiva möten i slutet av varje sprint eller månad för att föra en dialog kring vad som fungerade väl och vad som kan förbättras i syfte att dra lärdomar från processen. 2 . Skapa en struktur med fem huvudfrågor: a . Vad förväntades hända? b . Vad hände? c . Varför blev det som det blev? d . Vad kan förbättras och hur? e . Vilka lärdomar kan spridas vidare? c . Dokumentera insikter och lärdomar för framtida förbättringar Det är viktigt att inte bara reflektera utan också dokumentera lärdomarna så att de kan användas som en resurs för framtida förbättringar. i . Visualisera och sammanfatta: 1 . Dokumentera nyckelinsikter på en Kanban-tavla eller i en digital logg. 2 . Använd enkla visuella verktyg för att illustrera förbättringsområden, som flödesscheman eller diagram. i i . Skapa handlingsplaner: 1 . För varje identifierat förbättringsområde, utveckla en konkret handlingsplan med tydliga ansvarsfördelningar och tidsramar. d . Sprid lärandet i organisationen För att skapa en lärande organisation är det avgörande att dela med sig av insikterna utanför teamet. i . Kunskapsöverföring : 1 . Håll workshops eller presentationer för att dela med er av lärdomar till andra team eller avdelningar. 2 . Skapa en kunskapsbank och verktygslåda i form av digital plattform eller ett bibliotek där dokumenterade insikter och framgångar lagras och görs tillgängliga. i i . Förbättringskultur : 1 . Uppmuntra hela organisationen att anamma en kultur av reflektion och förbättring. 2 . Gör det till en vana att använda lärdomar från ett projekt/uppdrag som grund för planeringen av nästa insats. e . Fastställ, följ upp, bedöm och värdera förbättringsarbetet För att säkerställa att lärdomar omsätts i praktiken behöver ni kontinuerligt följa upp och mäta effekterna av förändringarna. i . Mät nyckeltal: 1 . Analysera förbättrade genomloppstider, minskade flaskhalsar eller ökad kvalitet som ett resultat av förändringarna. i i . Följ upp handlingsplaner: 1 . Kontrollera regelbundet om de planerade förbättringsåtgärderna implementeras och ger önskad effekt. f . Bygg in lärandet i vardagen Det mest effektiva lärandet sker i det dagliga arbetet. Skapa strukturer som gör reflektion och förbättring till en naturlig del av processen. i . Dagliga stand-ups: 1 . För kort en dialog kring vad ni har lärt er i det dagliga arbetet och hur ni kan justera er strategi. i i . Ständigt förbättringsflöde: 1 . Uppdatera Kanban-tavlan kontinuerligt för att spegla lärdomar och nya arbetssätt. Genom att använda Kanban på detta sätt kan teamet inte bara hantera sina arbetsuppgifter mer effektivt utan också skapa en kultur av ständigt lärande och förbättring, vilket är nyckeln till långsiktig framgång. Att fånga lärandet handlar inte bara om att lösa problem: det är en strategi för att skapa en organisation som kontinuerligt växer, förbättras och anpassar sig. Med rätt fokus och struktur kan lärandet bli verksamhetens största konkurrensfördel. Sagt om Kanban I Wikipedia står att “Kanban är en metod för att hantera kunskapsarbete med betoning på "just in time leveranser” utan överbelastning av gruppmedlemmarna. I denna process visualiseras uppgiften för deltagarna så att de kan se vad som behöver göras”. Uppgifterna sätts i en lista kallad ”Backlog” (“Att Göra” ovan). Från denna “Backlog” tar sedan gruppmedlemmarna arbetsuppgifter. Vidare skriver Wikipedia: “Kanban är ett sätt för grupper och organisationer att visualisera sitt arbete samt identifiera och eliminera flaskhalsar. Kanban är en metod för att gradvis förbättra vad du gör”. Kanban kan användas av alla typer av verksamheter: utbildningsinstitutioner mjukvaruutveckling, personaluthyrning, rekrytering, marknadsföring, administration, utvecklingsprojekt, försäljning, forskning och inköp. Motivet att använda Kanban kan vara många. Exempelvis att öka det organisatoriska lärandet, minska ledtiderna, öka genomströmningen eller förbättra kvalitén på produkter eller tjänster skriver Wikipedia. Förenklat kan man säga att Kanban är ett visuellt system för att hantera verksamhetens arbetsprocesser, vilka ska skapa värde för intressentgrupperna. Kanban är ett system för att visualisera ditt arbete, minska ditt slöseri (genom flödesreglering av pågående uppgifter) och maximera intressentnyttan. Kanban får saker gjort helt enkelt! Alla har vi varit med om att akuta och oplanerade saker sker som gör att det ordinarie arbetet blir hängande i luften eller svåra att få klara i tid. Ledtiderna blir långa på grund av att de helt enkelt faller mellan stolarna. Det finns många metoder för att förhindra ett sådant skeende. Kanban är en. Kanban hanterar flöden ”just in time” och kompletterar oftast andra Leana och agila metoder. I Kanban fokusera man på att avsluta uppgifter, inte påbörja dem, i ett dragande system. Först då en arbetsuppgift avslutats och en ledig arbetsposition uppstår i kedjan kan ett nytt kort dras in och påbörjas arbeta med (ett “Pull”- system). Kanban kännetecknas av att den synliggör organisationens arbetsflöde på ett sätt som normalt inte görs. Mycket av vardagsarbetet är annars osynligt. Annat kännetecken för Kanban att den skapar ett lugnt flöde med bra puls genom hela organisationen i och med att antal pågående arbetsuppgifter begränsas på ett naturligt sätt, se tavlan ovan. Kanban är även ett naturligt feedback- och feedforwardsystem i och med att den skapar förutsättningar för teamets dialog kring genomfört och kommande arbete.

Lycka till med ditt ”Kanbanande”!

Vår Kanbantavla

Arbetsflöde

Dragande system (PULL)

Arbetsbe- gränsning

Max antal pågående ärenden. I detta fall 3.

Vårt team

Att Göra

Innevarande sprint

Pågående

Klart

Verifiera

I väntan på… (Inleverans)

Vem är vi? Vad vill vi? Vad vet vi? Vad kan vi?

Statusuppdateringen är kopplat till AFS-2023:2. För mer information klicka på ikonen upp till höger i bilden. Klicka var som för att stänga ner bilden

P r i o r i t e r i n g

Fokusering

Passa bollen!

Samspel med extern aktör utanför ditt eget Kanbanflöde. Du flyttar ditt kort hit, till “Parkering” från “Pågående”, då du är beroende av någon inleverans från en ”medspelare” utanför ditt eget team. När inleveransen kommit ska kortet flyttas tillbaka till “Pågående” då en ledig position finns där. Observera maxgränsen för antal ärende som får finnas i “Pågående”. För många ärende påverkar fokuseringen negativt och riskerar att försena leveranserna.

Källa: www.reflektion.one