Jag har på ett eller annat sätt jobbat med ledarskap i snart 28 år. Under denna period har jag identifierat ett mönster gällande vårt arbetsplatslärande, nämligen att föreläsning som form är den vanligaste formen att jobba på beträffande kompetensutveckling. Det är väl värt att fundera på om detta är det optimala sättet att lära sig saker på? Om svaret är JA hur vet vi det? Om svaret är att vi inte vet att det är så, varför fortsätter vi då gång efter annan att genomföra våra kompetensutvecklingsinsatser med någon för ögonblicket aktuell och populär föreläsare? Det är en central och viktig fråga. Du bör även funder på vad som egentligen har hänt med alla de som konsumerade föreläsningen efter tre månader? Har föreläsningen gjort någon skillnad kopplat till åhörarnas viljande , vetande och kunnande ? Syftet med en kompetensutvecklingsdag borde vara att deltagarnas kompetens* utvecklas med en säkrad varaktighet som följd och att denna kompetensutveckling får effekt på deltagarnas leveranser på arbetsplatsen. Om så inte har skett efter en dags föreläsning då är det att betraktas som slöseri med resurser enligt min mening. Dvs om föreläsningsdagen bara gett något litet värde i form av att endast ett fåtal av deltagarna lärt sig något som de haft nytta av i vardagsarbetet. Då är det slöseri. Intressant att fråga sig om de som arrangerar en föreläsningsinsats vet efteråt vad den lett till. Hur systematiskt utvärderar vi egentligen vad som skett efter vilken kompetensutvecklingsinsats som helst för våra ledare och medarbetare? Kan vi i realiteten se några synliga tecken på kompetensförändring, på det hela taget, i vardagen och i vardagsarbetet efter det att kompetensutvecklingsinsatsen är avslutad? Det är frågan! I sammanhanget kan vi väl konstatera att:

Talar vi om ovan någon gång när vi på arbetsplatsen hanterar vår kompetensutveckling? När jag läste på KTH 2020 behandlades spörsmålet och vi fick ta del av olika aspekter på denna fråga. Stefan Einhorn refererade då exempelvis till Burgoynes (2004) studie där det konstaterades att mer än 45 miljarder dollar satsas på ledarskapsutbildningar per år och att endast ett fåtal av dessa är vetenskapligt utvärderade. Är inte detta märkligt? 45 miljarders satsning utan att man brett och djupt vetenskapligt vet vad de lett till. De studier som dock var gjorda påvisade intressanta mönster och effekter av våra genomförda kompetensutvecklingsinsatser. Bland annat har Avolio et al, 2009; Taylor et al, 2009 kommit fram till följande tre slutsatser efter en analys av 307 ledarskapsutbildningar: 1 . Nästan enbart korttidseffekter mättes (91% varade mindre än en vecka dvs en kort varaktighet). 2 . Längre utbildningar inte bättre än korta. 3 . Ingen effekt när medarbetarna inte visste att chefen gått en utbildning. Ovan är extra intressant då vi frenetiskt fortsätter att skicka ledare och medarbetare på denna typ av kompetensutvecklande insatser utan att ta reda på vad de leder till. Varför gör vi det egentligen? Det är en fråga som vi alla behöver ställa oss. Med det sagt menar jag inte att vi inte behöver kompetensutveckla oss själva, våra ledare och vår personal. Tvärtom menar jag att det är än viktigare nu än vad det någon gång historiskt har varit. Men vi måste göra det systematiskt och på vetenskaplig grund och beprövad erfarenhet. Vi måste helt enkelt veta VAD vi gör, VARFÖR vi gör som vi gör och VAD insatsen leder till. Det vet vi ofta inte som sagt, vilket även min beprövade erfarenhet säger mig. Vi kör bara på av gammal hävd där föreläsningsformen, i de flesta sammanhangen, är den dominerande insatsen. Vi gör helt enkelt som vi brukat göra av tradition utan att säkerställa att en kompetensutveckling verkligen skett. Detta kan vi bara inte fortsätta med för att samhället förändras fortare nu än någonsin tidigare så det gäller att hänga med så att varje individ som organisationens färdigheter och kompetens utvecklas så att de matchar de ständigt förändrade kraven omgivningen ställer på oss, idag som i morgon. Utifrån denna situation måste därför våra kompetensutvecklingsinsatser vara av hög kvalitet och ge en hög lärandeeffekt, dvs utgångsvärdet måste vara högre än ingångsvärdet, se ovan. Det är viktigt med en individcentrerad kompetensutveckling för att allt fler arbeten kräver ansvar, initiativförmåga, förmåga att fatta egna beslut, göra överväganden, se helheter, lösa problem, arbeta självständighet etc. Högre och bredare kompetens fodras därmed av var och en och förutsätter en lust att lära och att ständigt utvecklas (Annika Engström, JU). I Tillitsdelegationens rapport konstateras det att “ Det är otroligt viktigt att de verksamheter som vi finansierar med våra skattepengar skapar värde för medborgare och där är medarbetares kompetens en avgörande förutsättning ” (Tillitsdelegationen). Därför måste vi satsa på en kompetensutveckling som ger långvarig effekt och tillse så att våra verksamheter internt är en lärande organisation. En lärande organisation är nämligen skicklig på att ta till sig, utveckla och sprida kunskap samt att tillämpa den nya kunskapen och omsätta den i praktisk handling. Detta ställer specifika krav på ledarens kompetens att organisera för lärande. En ledare behöver kunna organisera verksamheten och arrangera tillfällen så att ett lärande hos personalen stimuleras. Arenor behöver skapas där personalen får feedback på sitt handlande och kunnande och ledaren själv behöver kunna leda kommunikationsprocesser som leder till att ett lärande skapas och utvecklas. Men för att vara en lärande organisation behövs ett strategiskt, proaktivt tänk som bygger upp en struktur och organisering kring både kunskapsgenerering och kunskapsöverföring . Lyckas man med detta kan man på riktigt säga att man är en lärande organisation. Två strategier för lärande 1 . Lär först och gör sedan 2 . Lär medan du gör Kunskap kan finnas i två former, implicit i medarbetaren och explicit i exempelvis en "kunskapsbank/verktygslåda" på företagets intranät, på ett bibliotek, på internet i allmänhet eller på någon utbildningsinstitution. Kunskapen kan i förlängningen därmed generas på två sätt, antingen via en internprocess kopplat till vardagsarbetet eller extern process kopplat till exempelvis ett universitet eller annan utbildningsinstitution. Den externa genereringen bygger på logiken att du först ska lära dig något för att sedan på hemmaplan utföra det du lärt dig, och den interna genereringen på logiken att du lär medan du gör. Med anledning av att våra arbetsplatser idag är så specialiserade på just det man är satt att leverera och att samhället förändras i hög takt är det av största vikt att organisationerna själva blir bra på att driva sitt interna lärande i egen regi. Med anledning av detta tänker jag uppehålla mig vid lärandet och kunskapsgenererandet i vardagsarbetet, på engelska kallat " embedded learning " dvs det lärande och den kunskap du skaffar dig medan du gör. Den stora frågan är hur kan denna process struktureras och organiseras så att kunskapen inte bara finns implicit hos personalen utan också explicit på arbetsplatsen. Skulle endast den första formen råda är verksamheten väldigt sårbar för personalförändringar. Slutar en av medarbetarna tar hen med sig all kunskap den lärt sig till nästa arbetsplats, kanske en konkurrent, vilket gör aktuell arbetsplats skör. Även för individen är det av betydelse att båda kunskapsformerna finns. Att sätta ord på sin kunskap, dvs gå från implicit till explicit form, synliggör vad man kan, vilket möjliggör ett problematiserande och reflekterande av det som synliggjorts med ett fördjupat lärande som följd. Så både individ som verksamhet vinner på att systematiskt och strukturerat arbeta med kunskapsgenerering och kunskapsöverföring på arbetsplatsen både implicit och explicit, men hur kan en sådan struktur se ut? Bilden nedan visualiserar en möjlighet. Betrakta den och fundera på vad den visar. • Vad betyder den för dig? • Kan du hämta något relevant från den till din arbetsplats? • Om ja, vad blir ditt nästa steg?

För att kunna gå vidare till nästa steg med att systematisera och organisera för lärande på din arbetsplats måste du börja med att definiera begreppet lärande. Vad betyder lärande för er på er arbetsplats? Som inspiration i sökande av ert svar kan ni utgå från Knud Illeris beskrivning av vad lärande kan vara: 1 . Resultatet av en lärprocess. Den förändring som ägt rum. 2 . De psykiska processer som äger rum hos den enskilda individen. 3 . De samspelsprocesser som sker mellan individen och hens materiella och sociala omgivning. 4 . Mer eller minde liktydigt med ordet undervisning. För att komma vidare med själva lärandeorganiseringen bör du även reflektera och fundera över själva lärprocessen som jag brukar dela in i tre dimensioner som följer: • Formellt lärande o Är planerat och sker i en traditionell skol- och utbildningsmiljö. • Icke formellt lärande o Sker medvetet men i relation till en arbetsuppgift (embedded learning). • Informellt lärande o Är oavsiktlig och ofta omedveten. Bildar det som kallas för tyst kunskap. Utifrån att samhället är i ständig förändring och förändras i allt snabbare takt måste organisationerna, som sagt, blir bra på att snabbt och ständigt tillse så att kompetensutveckling sker. För att få till en bra dynamik i kunskapsutvecklingen rekommenderar jag, för den planerade delen, en mixad och balanserad strategi i form av nedan läringredienser: • 10% Formellt lärande via en utbildningsinstitution (extern generering) • 20% Formellt lärande via ett funktionsövergripande nätverkslärande (extern generering) • 70% I cke formellt lärande . Strukturerat lärande i handling kopplat till ens vardagsgörande. Du lär medan du gör (intern generering ( embedded learning) ). Motivet till att ha störst fokus på det icke formella lärandet motiveras av att den ger bäst förutsättningar för en varaktig och ständigt pågående kompetensutveckling då det gäller personens viljande , vetande och kunnande . Dvs en beteendeutveckling hos var och en som leder till att uppsatta mål nås. Motivet är evidensbaserat kopplat till nedan: “ Acting your way into a new way of thinking is easier than thinking your way into a new way of acting ” (Dylan Wiliam). ” Praktikern reflekterar i sitt handlande och därigenom formar situationen samtidigt som hon låter sig formas av den ” (Granberg och Ohlsson) Två premisser/hypoteser för lärande ( Embedded learning : United Nations System Staff College): 1 . Ju mer lärandet är relevant för utövande av jobbet, ju mer är individen motiverad att lära. 2 . Om organisationen gör lärandet tillgängligt vid behov, ett integrerat ”lärbart ögonblick”, skapas en idealisk tid för djuplärande utan att behöva segregera den lärande från arbetet. Utifrån ovan resonemang behövs det tillse så att det finns mötesplatser (forum) för vårt lärande på våra arbetsplatser och att lärandet ses som en naturlig del i vardagsarbetet och i vår strävan att nå uppsatta mål. I dessa lärande forum kan samtalen ta sin utgångspunkt i nedan bild.

Får vi till konstruktiva mötesforum och strukturer utifrån ovan resonemang är jag övertygad om att vi har skapat en god grogrund för den lärande organisationen. I din strävan att skapa en sådan struktur kan du söka inspiration via verktygen ” Ett förädlings kontinuum ”, som du finner på följande länk klicka här! , och “ Kanban ” som du finner genom att klicka här! Se och studera även Kompetensträdet, klicka här! Lycka till med ditt lärande!

*Kompetens: Förmåga och vilja att utföra en uppgift genom att tillämpa kunskap och färdigheter för att uppnå avsedda resultat (Definitioner enligt SIS-standard SS-624070-2017)

Källa: Reflektion.one

Källa: Reflektion.one