Ledarskap och Drivkrafter
•
Denna presentation kommer automatiskt anpassas efter
fönstrets storlek.
•
Du kör presentationen i helskärmsläge genom att trycka på F11.
•
När denna
•
Tryck Escape för att avsluta helskärmsläge.
•
Klicka dig fram genom att använda piltangenterna
•
Klicka på följande figurer för att byta sida:
•
Tryck i det nedre vänstra hörnet för att se navigeringsmenyn
dyker upp klicka på den.
eller
1
Hur påverkar din drivkraft outputen av den aktivitet du utför?
3
Innan du går vidare i presentationen inspirationsläs först
artikeln du finner via nedan länk. När du läst återkom sedan hit
och fortsätt där du avslutade.
Hur stark är din drivkraft för att nå din uppdragsgivares avsikt?
För Inspirationsläsning klicka HÄR!
4
En ledares viktigaste förmåga…
…för att skapa värde åt organisationens intressenter
Förmågan att:
Motivera andra människor
få tillstånd ett värdeskapande samarbete.
och
Lean Ledarskap (ledarskapsfilosofi)
Ett anpassat förändringsledarskap för en Lean och
Agil ledare kräver bland annat förmåga att skapa
motivation hos medarbetare och en samarbetsmiljö
med ständigt lärande (Ulf Wilder, 2014)
5
En ledares viktigaste roll och funktion
Klargöra och Påverka
Källa: Elvnäs, S. (2017). Söderfjäll, S. (2018)
Klargöra
Påverka
Grunda och Visualisera verksamhetens förväntningar på medarbetaren
gällande mål, uppgifter, ansvarsområden, normer och attityd. Ett klargörande
av organisationens avsikt, syfte, riktning, strategi, kultur, värderingar,
principer samt medarbetarens handlingsutrymme är också av stor vikt.
Så att medarbetarna ges förutsättningar och möjligheter att agera i enlighet med de
uttalade förväntningarna och de organisatoriska ramarna så att verksamhetens
syfte och avsikter nås.
och
7
Klargör och Påverka genom…
TvåFemman och EMC
Källa: Savén, B. (2016). Söderfjäll, S. (2018). Wilder, U. (2014).Ljunggren Bergeå, 2015
Källa: Savén, B. (2016). Söderfjäll, S. (2018). Wilder, U. (2014).
Två faser och fem steg för ledarskap
Grunda gällande tolkning och
förståelse av ditt uppdrags syfte,
strategi, taktik och mål.
spelregler och resultat.
Visualisera förväntningar,
genomförandet.
Uppmärksamma Individen och
Trimma teamet, flödet
och synkroniseringen.
Utmana till lärande och
förädling.
FKK
E
Skapa engagemang och drivkraft genom att aktivt och systematiskt jobba
med er kvalitet på alla de 6 områdena nedan:
1.
Inkludering och involvering
a.
Att alla känner att de tillhör arbetsgruppen/verksamheten och utförandet av det uppdrag som ska göras.
Ingen känner utanförskap.
2.
Kontroll
a.
Graden av makt, inflytande och självbestämmande är hög för varje medarbetare. Var och en får stor
möjlighet att styra och kontrollera utförandet av sina arbetsuppgifter i syfte att nå uppställda krav och
förväntningar.
3.
Öppenhet
a.
Graden av sanning och transparens hos var och en är hög. Tilliten till att inget döljs och undanhålles är hög.
4.
Betydelse
a.
Att alla upplever och känner att de blir sedda och får uppmärksamhet för vem de är, för sitt agerande och
för vad agerandet bidragit till.
5.
Kompetens
a.
Var och en ska känna sig skicklig och duglig på att utföra de arbetsuppgifter hen fått. Ingen ska uppleva sig
inkompetent på grund av fel matchning av tilldelade arbetsuppgifter.
6.
Uppskattning
a.
Var och en ska visas uppskattning för den hen är och hens engagemang på arbetsplatsen så att en gynnsam
inställning till sig själv och andra odlas och utvecklas.
Källa: Fritt efter Schults. W. The Human Element.
8
Ledarskapets målsättning
Från TRYCK till DRAG! Få det att hända
Skapa en kultur där medarbetaren drar
Ledaren
Medarbetaren
Trycker
Drar
Ledarskapsmål
Organisationskultur - tre lager
Källa: Ljungren-Begeå, O. Schein, E
Ett komplext system
vars ingredienser är:
beteendemönster,
värderingar, principer,
normer, attityder,
språk och
interaktioner.
Synligt
lager
Hur vi säger att
det ska vara.
Osynligt
lager
Hur det
egentligen är.
Kärnlager
Varför det är
som det är.
10
Ledarskapets målsättning
Från TRYCK till DRAG! Få det att hända
Källa: Ljungren-Bergeå. (2015).Söderfjäll, S. (2018). Wilder, U. (2014)
Motivation
En inre drivkraft som leder personen till handling
Motivationsfaktorer
1.
Självbestämmande - Kraften för autonomi. Känslan av att ha kontroll över sin
tillvaro och det som händer runt om oss.
2.
Syfte - Ett värdeskapande perspektiv som skapar mitt “Varför”. Upplevelesen av
meningsfullhet. Uppdraget går i linje med mina egna ideal och värderingar.
3.
Samhörighet - Betydelsen av att känna att man är relaterad till andra människor.
Att man har goda och respektfulla relationer med personer i sin omgivning.
4.
Kompetens och Utveckling - Vår grundläggade drift för utveckling av oss själva
och det vi skapar. Man vill känna sig skicklig och duglig på att hantera sin
omgivning och de utmaningar och problem som dyker upp.
Sagt om motivation!
”Här är fem uttalanden kring motivation och förändringsprat med slutsatser dragna från olika
motivationsstudier”(Elvnäs Simon):
•
Det tar tid att ifrågasätta och ändra sina uppfattningar
•
Vi motiveras mycket mer av skäl som vi har funnit själva än vad andra har hittat på.
•
När andra säger till oss hur vi ska tänka eller göra känner vi oftast motstånd.
•
Varje hot vi känner mot vår frihet att bestämma över oss själva utlöser en känsla av att
vilja återupprätta vår autonomi.
•
Vi påverkas mer av det vi hör oss själva säga och av de argument vi själva utvecklar än av
det andra säger till oss.”
Källa: Elvnäs Simon)
Basnivå
Överenskommen
leverabel
Autonom motivation
Kontrollerad motivation
Motivation i förhållanden till graden av “press”
Motivation
Hög
Låg
Känsla av Press
Hög
Låg
Tipping point
Amygdala
Striatum
Belöning
Hot
SCARF
Drop i status
Osäkerhetskänsla
Upplevd maktlöshet
Känsla av utanförskap
Upplevd orättvisa
Boost i status
Förutsägbarhet
Möjlighet att påverka
Känsla av tillhörighet
Upplevd rättvisa
Status
Certainty
Autonomy
Relatedness
Fairness
Tänk på att SCARF-faktorerna (fem sociala upplevelseområden) påverkar kvalitén på
ALLAS prestationer.
Hög
Låg
Kunskapsarbetarens prestationsnivå
Källa: Neuroleadership Summit, Holone
För verktyg klicka HÄR!
Drivkraftens betydelse!
Grundläggande för människors motivation, utveckling, prestation och
trivsel på en arbetsplats är att det finns något som driver oss så att vi
med lust och engagemang är beredda att medverka och låta oss
själva som resurs bidra till det organisationen, jag själv och andra, ska
göra tillsammans (Lundberg, 2010)
Få det att hända - Skapa en positiv känsla som leder till ökad prestation och samarbete
Känna - Tänka - Göra
Avses något i omvärlden
som individer antingen
uppfattar eller reagerar
på eller bådadera*.
Stimulus
Den omedelbara fysiologiska
reaktion som följer på en
stimulus. Samma stimulus
kan utlösa olika individuella
reaktioner beroende på
personens tidigare
erfarenheter.
Affekt
När ”affektsignalen”
når ditt medvetande
utlöses en känsla.
Känsla
När känslan blivit
medveten kan du
bearbeta den med
tankens kraft och därmed
förstå hur den kan
påverkar ditt beteende.
Tanke
Den faktiska handling du
utför efter det att du
känslo- och tankemässigt
har bearbetat stimuluset.
Beteende
Källa: Ulf Wilder, 2014. Sandal, Christer m.fl.2017. *Psykologiguiden
Ökad
prestation
Positiva känslor
Lust
Energi
Motivation
Trivsel
Utveckling
Prestation
Stolthet
Negativa känslor
Olust
Apati
Rädsla
Otrivsel
Osäkerhet
Stagnation
Frustration
Den positiva och negativa arbetsmiljöns påverkan på människan
Källa: Ulf Wilder, 2014. Sandal, Christer m.fl.2017. *Psykologiguiden
Få det att hända - Skapa en positiv känsla som leder till ökad prestation och samarbete
Minskad
prestation
12
Ledarskapets målsättning
Från TRYCK till DRAG! Få det att hända
Arbetsmotivationens sammansättning
Personen bidrar negativt
eller under sin förmåga.
Personen bidrar positivt för
att undvika obehag eller för
att få belöning. Detta är
kopplat till våra yttre och
inre “krav och måsten”
(yttre respektive
introjicerad motivation).
Personen bidrar positivt för att
resultatet känns meningsfullt och
går i harmoni med hens ideal och
värderingar (integrerad motivation)
och/eller för att arbetet i sig är
lustfyllt och intressant
(inre motivation).
”Pull motivation”
”Push motivation”
Ingen drivkraft
Yttre drivkraft
Inre drivkraft
Från inre motstånd
Från andras respons
Från mening och arbetsglädje
(Kontrollerad motivation)
(Autonom motivation)
Källa: Bengt Savén, KTH, 2019. Söderfjäll, S. 2018
Sagt om motivation!
”Här är fem uttalanden kring motivation och förändringsprat med slutsatser dragna från olika
motivationsstudier”(Elvnäs Simon):
•
Det tar tid att ifrågasätta och ändra sina uppfattningar
•
Vi motiveras mycket mer av skäl som vi har funnit själva än vad andra har hittat på.
•
När andra säger till oss hur vi ska tänka eller göra känner vi oftast motstånd.
•
Varje hot vi känner mot vår frihet att bestämma över oss själva utlöser en känsla av att
vilja återupprätta vår autonomi.
•
Vi påverkas mer av det vi hör oss själva säga och av de argument vi själva utvecklar än av
det andra säger till oss.
Källa: Elvnäs Simon)
Basnivå
Överenskommen
leverabel
Autonom motivation
Kontrollerad motivation
Motivation i förhållanden till graden av “press”
Motivation
Hög
Låg
Känsla av Press
Hög
Låg
Tipping point
Amygdala
Striatum
Belöning
Hot
SCARF
Drop i status
Osäkerhetskänsla
Upplevd maktlöshet
Känsla av utanförskap
Upplevd orättvisa
Boost i status
Förutsägbarhet
Möjlighet att påverka
Känsla av tillhörighet
Upplevd rättvisa
Status
Certainty
Autonomy
Relatedness
Fairness
Tänk på att SCARF-faktorerna (fem sociala upplevelseområden) påverkar kvalitén på
ALLAS prestationer.
Hög
Låg
Kunskapsarbetarens prestationsnivå
Källa: Neuroleadership Summit, Holone
För verktyg klicka HÄR!
Drivkraftens betydelse!
Grundläggande för människors motivation, utveckling, prestation och
trivsel på en arbetsplats är att det finns något som driver oss så att vi
med lust och engagemang är beredda att medverka och låta oss
själva som resurs bidra till det organisationen, jag själv och andra, ska
göra tillsammans (Lundberg, 2010)
Källa: Wilder, U. (2014)
Få det att hända - Skapa en positiv känsla som leder till ökad prestation och samarbete
Känna - Tänka - Göra
Avses något i omvärlden
som individer antingen
uppfattar eller reagerar
på eller bådadera*.
Stimulus
Den omedelbara fysiologiska
reaktion som följer på en
stimulus. Samma stimulus
kan utlösa olika individuella
reaktioner beroende på
personens tidigare
erfarenheter.
Affekt
När ”affektsignalen”
når ditt medvetande
utlöses en känsla.
Känsla
När känslan blivit
medveten kan du
bearbeta den med
tankens kraft och därmed
förstå hur den kan
påverkar ditt beteende.
Tanke
Den faktiska handling du
utför efter det att du
känslo- och tankemässigt
har bearbetat stimuluset.
Beteende
Källa: Ulf Wilder, 2014. Sandal, Christer m.fl.2017. *Psykologiguiden
Källa: Ulf Wilder, 2014. Sandal, Christer m.fl.2017. *Psykologiguiden
Få det att hända - Skapa en positiv känsla som leder till ökad prestation och samarbete
Ökad
prestation
Positiva känslor
Lust
Energi
Motivation
Trivsel
Utveckling
Prestation
Stolthet
Negativa känslor
Olust
Apati
Rädsla
Otrivsel
Osäkerhet
Stagnation
Frustration
Den positiva och negativa arbetsmiljöns påverkan på människan
Minskad
prestation
13
Coacha till autonom motivation via…
7 stegsmodellen, Bidragsstyrning och AAR
Medarbetarens
Varför?
Vilket är mitt syfte med
förbätttringen?
Medarbetarens
Referenspunkt?
Vilket är mitt mål med
förbätttringen?
Medarbetarens
Utgångspunkt?
Var befinner jag mig just
nu?
Identifierade
handlingar
Vilka tänkbara handlingar att göra
ser jag för att nå referenspunkten?
Identifierade
hinder
Identifierade möjliga
motåtgärder
Frågeställningar och samtalsfrekvens om 1 samtal var fjärde vecka bottnade i Neuroledarskap
Frågor för sprintperioden som även tränar medarbetaren att hantera sina SCARF-reaktioner
Uppföljningssamtal - Säkra och skapa vana möte med AAR (After Action Reviews)
Resultatstyrning, metodstyrning och bidragsstyrning samverkar och påverkar tillsammans i vilken grad
uppdragsgivarens avsikt nås
Alla organisationer har någon form av ledningssystem för att styra verksamheten att nå organisationens avsikter. Av tradition har ofta resultatstyrning varit och
är fortfarande den dominanta strategin. Chefens uppgift i en sådan strategi är att fokusera på resultatet, att sätt upp mål och nyckeltal som sedan följs upp,
oftast summativt. I en sådan organisation är det inte ovanligt att det tas för givet att förutsättningar för personalen att prestera är bra och att det ligger i
medarbetarens eget intresse att införskaffa sig rätt kompetens och rätt attityd till sitt arbete för att möjliggöra leveranser av hög kvalitet. Blir resultat dåligt
utgår ofta felsökningen i att det är ett individproblem och inte ett systemproblem orsaken går att finna. Individen ställs träget som ansvarig och i det yttersta
läget iscensätts personalomställningar som en lösning på ett dåligt resultat, inte en systemförändring. ”Systemet” går fri för ansvar och bibehålls i aktuellt
skick, vilket är en motsatt strategi till följande:
Ett komplement till resultatstyrning är metodstyrning. I detta system fokuserar ledaren på att följa upp hur det gemensamma arbetet påverkar resultatet. Vad
orsaken är till att resultatet blivit som det blivit är så att säga i brännpunkten. De gemensamma arbetsverktygen är därmed i fokus. Savén (2016) nämner att i
detta system är frågorna ”Varför blev resultatet bra/dåligt?” och ”Hur kan vi åstadkomma bättre resultat nästa gång?” centrala. Med andra ord blir ledarens
uppgift att tillsammans med de anställa förbättra verksamhetens arbetsverktyg. Lösningen på leveranser av dålig kvalitet går att finna i metoden och verktygen.
En utvidgning av metodstyrning är ”bidragsstyrning”. I bidragsstyrningen ingår som fundament metodstyrningens fokus på gemensamma arbetsverktyg, men
tillagt är även fokus på hur varje individ bidrar. Vilka beteenden (vad hen säger och vad hen gör) var och en utför och vilka konsekvenser beteendena för med sig
är den viktiga brännpunkten. Chefen visar här stort intresse för människan och dess utveckling samt villkoren runt människan som skapar förutsättningarna för
den prestation som sker. Konkret innebär det att varje ledare och medarbetare funderar på ”Varför får vi det resultat vi får när vi gör som vi gör i den kontext vi
verka i?”, ”Varför gör vi egentligen som vi gör när vi är där vi är?” och ”Vilka behov har anställda för att kunna leverera?”. I förlängningen innebär det att
ledaren bör ansvara för att fundera på vilka förändringar som kan göras i förutsättningarna för att individen ska kunna utvecklas så mycket som möjligt och
därmed ännu bättre bidra till det gemensamma arbetet, vilket mer går i linje med ”blomstrategin”. Dock kompletteras denna strategi med att ledaren styr,
coachar och sufflerar medarbetaren i hens leveransprocess så att ett lärande uppstår medan hen gör och att en personlig utveckling sker på hjärnans villkor,
vilket i förlängningen skapar leveranser av god kvalitet i enlighet med uppdragets krav.
Källa: Fritt efter Savén (2016)
För fördjupning läs artikeln du finner här! Återkom sedan hit.
AAR ökar din prestation med 20-25%
Söderfjäll (2018) skriver om AAR att ”…forskning visar att det är en extremt kraftfull metod för utveckling av individer och
grupper. I genomsnitt har AAR 20-25% effekt på prestationen hos de som börjar tillämpa dem regelbundet, inte bara i
militära sammanhang utan överlag. A och O för att effekt ska uppstå är att man gör det regelbundet, att man har en tydlig
struktur för samtalen och, viktigast av allt, att alla förstår att syftet är att lära och utvecklas, inte att döma och kritisera”.
Keiser, N. L., & Arthur, W., Jr. (2020) definierar i rapporten, “A meta-analysis of the effectiveness of the after-action review
(or debrief) and factors that influence its effectiveness” AAR som följer: “a systematic technique that turns a recent event
into a learning opportunity through a combination of task feedback, reflection, and discussion." och i samma rapport
lyfter de att den teoretisk grunden för AAR:s effektivitet bottnar i:
•
Feedback theory
•
Observational learning and behavioral modeling theories
•
Goal setting theory
Källa: Söderfjäll, S. 2018. Astrakan. 2021. Tannenbaum et al. 2012. Keiser, N. L., & Arthur, W., Jr. (2020)
Standardfrågor att söka svar på:
1.
Vad var målet med arbetsepisoden/sprinten?
2.
Vad blev utfallet?
3.
Vad gjorde vi bra och varför?
4.
Vad gjorde vi mindre bra och hur ska vi ändra på det (Hur gör vi annorlunda till nästa gång)?
Blomstrategin
Detta är vad ledarskap
handlar om!
“When a flower doesn’t
bloom, you fix the
environment in which it
grows, not the flower.”
Alexander Den Heijer
2018
14
Förändra agerandet och därmed motivationen
Arbeta medvetet och systematiskt med beteendeförändring via “testning av nytt görande”
Källa: Fritt efter Elvnäs 2017
Nuvarande agerande
Förändrat agerande
Våra tidigare erfarenheter påverkar hur vi uppfattar, tolkar och löser
aktuella problem. Tidigare erfarenheter kan ibland vara begränsande och
belastande, vilket riskerar att vi går ”vilse” i vårt förbättringsarbete.
”Den som bara har en hammare, ser alla problem som spikar.”
(Braun m.fl.)
Erfarenhetens dilemma!
Acting your way into a new way of thinking
is easier than
thinking your way into a new way of acting
Dylan Wiliams
Kontakt
16
Anpassat ledarskap
Källa: Rask, 2018 och Berglund m.fl. 2011
Samskapa
Rådfråga
Skapa mening
Informera
Diktera
Vara likgiltig
Vara nyfiken
Vilja lära
Vilja bidra
Vilja ta medansvar
Önskar du en Klargöra och Påverka sparringpartner?
Kontakta mig på: