Vilken typ av problem är det?
•
Denna presentation kommer automatiskt anpassas efter
fönstrets storlek.
•
Du kör presentationen i helskärmsläge genom att trycka på F11.
•
När denna
•
Tryck Escape för att avsluta helskärmsläge.
•
Klicka dig fram genom att använda piltangenterna
•
Klicka på följande figurer för att byta sida:
•
Tryck i det nedre vänstra hörnet för att se navigeringsmenyn
dyker upp klicka på den. För att stänga klicka var som,
eller
Vad varje individ bör veta för att kunna lösa ett problem
Vad är ett problem?
Börja alltid med problemdefinitionen
Vad är ett problem?
Ett problem är en avvikelse, ett gap, mellan den verkliga situationen
(Utgångspunkten) och den förväntade eller önskade situationen
(Referenspunkten). Om man saknar definierad förväntan finns inget gap,
alltså inget problem. Om man inte önskar sig en situation som skiljer sig
från dagsläget har man ingen vilja och drivkraft till “förflyttning”.
Men det finns olika sorters problem och hur du definierar ditt problem får
avgörande betydelse för resten av problemlösningsprocessen.
Läs först artikeln du når genom att klicka här! Återkom sedan till denna sida.
I problemlösningsprocessen är det även mycket viktigt att skilja mellan
system- kontra individberoende problem. För verktyg klicka här!
Observera att både verktyget och artikeln öppnas i ny flik.
Återkom till denna flik för att fortsätt den här presentationen .
Som inspiration innan du går vidare i presentationen läs även artikeln:
VI MÅSTE SKAPA EN BÄTTRE BALANS I VÅRA KVALITETSSYSTEM Klicka HÄR!
1.
Eliminera: Går problemet att lösa?
a.
Om ja: Eliminera det då.
b.
Om nej: Gå till punkt två.
2.
Minimera: Går det att minimera effekterna av problemet?
a.
Om ja: Iscensätt dina framtagna åtgärder.
b.
Om nej: Gå till punkt tre.
3.
Acceptera: Då problemet varken går att eliminera eller
minimera effekterna av det, gå in i en acceptansfas och lär
dig leva med det.
EMA - Strategier för problemhantering
Gör först en bedömning vilken ”art” problemet är
Är det ett, enkelt, komplicerat, komplext eller kaotiskt problem? Agera därefter!
Källa: Fritt efter Cynefin framework Wikipedia. Palmberg-Broryd. K (2021). Komplexitet.
K
K
K
E
Lösnings
orientering
Recept problemlösning
Bäst praktik
Sambandet mellan orsak
och verkan är uppenbar
och tydlig för alla.
Gemensam bild råder.
1.
Samla in data
2.
Kategorisera
3.
Respondera
4.
Avsluta
Konvergent problemlösning
God praktik
Sambandet mellan orsak
och verkan är diffus och
kräver därför analys för att
tydliggöras. Ta hjälp av
expertis vid behov.
1.
Samla in data
2.
Analysera
3.
Respondera
4.
Avsluta
Divergent problemlösning
Lärande praktik
Sambandet mellan orsak
och verkan kan endast
tydliggöras genom ett
tillbakablickande och
reflekterande förhållnings-
sätt efter handling.
1.
Testa (avsiktligt)
2.
Samla in data
3.
Respondera
4.
Avsluta
Iterera
och
Lär
Aktions problemlösning
Okänd praktik
Initialt, i stunden,
framträder inget tydligt
samband mellan orsak och
verkan.
1.
Agera (Intuitivt)
2.
Samla in data
3.
Respondera
4.
Avsluta
Förvirring
Om gruppen inte blir överens
om problemdefinitionen
hamnar den ofta i ”förvirring”
och lyckas ej lösa
grundproblemet.
Gör först en bedömning vilken ”art” problemet är
Är det ett, enklet, komplicerat, komplext eller kaotiskt problem? Agera därefter!
Mångtydig kunskap
Perspektivskiftes tänkande:
Det beror på…
Man utvecklar olika ”Output”
möjligheter utifrån samma ”Input”.
Entydigt kunskap.
“Rätt och fel” tänkande.
Man koncentrerar sig på en
särskild ”Output” utifrån en given
”Input”.
Input
Process
Output
Att hantera enkla problemområden är som att spela ”Tre i rad”
•
Hög förutsägbarhet
•
Få perspektiv (låg perspektivtäthet) på frågan att beakta inom teamet
•
Hög enighet i frågan bland berörda inom teamet (tex kring problemformulering, orsaker, hur det ska lösas
och vad som behöver göras)
•
Litet beroende av andra utom teamet för att kunna leverera/lösa det som önskas.
•
Orsakssambanden är tydliga, vilket göt att enkelheten är hög då det gäller att planera för både effekter
och konsekvenser.
•
Uppdraget/problemet är relativt lätt att lösa.
•
Alternativen för hur man ska agera för att leverera är få.
•
Alla vet vad och hur de ska göra (det gäller bara att få det gjort)
•
Känslan av att det är enkelt och tryggt att agera för en lösning är stor.
Att förädla enkla frågeställningar handlar ofta om effektiviseringar och i sådana fall har gruppen många
gånger användning av erfarna medarbetare i frågan.
Exempel på en enkel arbetsuppgift är att kontera en faktura.
Att hantera komplicerade problemområden är som att spela ”Schack”
•
Ett flertal perspektiv (måttlig perspektivtäthet) på frågan råder i teamet men de är överblickbara
och går att jämföra mot varandra.
•
Ofta finns ett flertal intressentgrupper att ta hänsyn till.
•
Ett flertal beroenden av andra utom teamet för att kunna leverera/lösa det som önskas är relativt
stort, men överblick- och kontrollerbart.
•
Förutsägbarheten är hyffsat god, vilket gör att arbetsuppgifter inom det komplicerade området kan
bemästras via en god planering- och uppföljningsprocess.
Att förädla komplicerade frågeställningar är inte lika lätt som de enkla frågornas effektiviseringar. Här
tas med fördel stöd och hjälp från experter både i kartläggnings, analys som lösningsfasen.
Exempel på komplicerade arbetsuppgifter är att skriva en projektplan eller ett bokslut.
Att hantera komplexa problemområden är som att spela ”Go”
•
Många olika perspektiv (hög perspektivtäthet) på frågan finns inom som utom teamet.
•
En hög grad av ömsesidigt beroende av andra utom teamet för att leverera/lösa det som önskas är
stort. Olika individer, funktioner, avdelningar, organisationer etc utom teamet har påverkan på det
som ska leverans både gällande hur det alstras som det slutgiltiga resultatet.
•
Många intressentgrupper är påverkade av frågan.
•
Förutsägbarheten är till stor del begränsad, vilket gör att arbetsuppgifter inom det komplexa området
måste bemästras via ett ”trial and error” förfarande.
•
Viktigt att beakta att det finns många olika lösningar på samma problem.
Att förädla komplexa frågeställningar går inte att göra genom att i förväg tänka ut (analysera och planera)
hela lösningen från ”ax till limpa”. Lösningen måste iterativt växa fram och ett lärande ske under resans
gång. Lösningen och handlandet justeras efterhand som nya erfarenheter görs.
För att lyckas måste man ha en tydlig riktning och avsikt kring vad man vill åstadkomma, testa sig fram för
att lära vad som fungerar samt vara nyfiken på och ta till sig feedback på utfallet av sitt testande.
Exempel på en komplex arbetsuppgift är att förändra en lednings- och organisationskultur.
Att hantera kaotiska problemområden är som att spela ett spel utan spelplan
och spelregler.
•
Oändligt med perspektiv (mycket hög perspektivtäthet) på frågan föreligger inom som utom
teamet, vilka inte är överblickbara.
•
Oändligt med beroendefaktorer existerar inom som utom teamets kontext och kontroll.
•
Förutsägbarheten är försumbar, vilket gör att arbetsuppgifter inom det kaotiska området måste
bemästras via ett intuitivt agerande grundad på tidigare erfarenheter.
För att lyckas hantera och bemästra en kaotisk situation måste man försöka ”bena ut” tillståndet och
föra det till det komplexa områdets villkor där en testning och ett lärande kan börja ske för att finna en
lösning på det man försöker lösa. När man har fört frågan till det komplexa områdets tillstånd börjar
man med att försöka skapa en förståelse för situationen och blir klar över vad uppdraget är och hur
det kan lösas. Testa vad som händer om du gör si eller du gör så. Den feedback du samlar in kommer
att ge kunskap om systemet, vilket du kan använda för att utveckla en kompetens som hanterar ditt
aktuella problemområde.
Oändligt med perspektiv
på frågan föreligger
Låg grav av
ömsesidigt beroende
Få perspektiv på
frågan föreligger
Hög grav av
ömsesidigt beroende
Hög grav av
ömsesidigt beroende
Oändligt med perspektiv
på frågan föreligger
Vad som ska uppnås
Tydlig och
samstämd
bild råder
Otydlig och
motsägande
bild råder
Hur det ska
uppnås
Kunskap och
kunnande
finns
Kunskap och
kunnande
saknas
1
2
3
Upprepa
Utveckla
Utforska
Nå dina syften med arbetsprocessen U3
Skapa enighet kring VAD och HUR något ska uppnås.
Källa: Fritt efter Savén B. (2020). Christensen. C. M. (2019).
Resultatdata
Prestationsdata
Lärdata
Processdata
Ger kunskap om
resultatet
Ger kunskap om
hur resultatet
alstrats.
Formativ
uppföljning
Summativ
uppföljning
Vilket värde ger insamlingen av olika dataformer?
Bli bäst på att förädla din verksamhet genom en syntes av en formativ och en summativ utvärderingsstrategi!
Summativ
utvärdering
Jan
April
Juli
Okt
Dec
Jan
April
Juli
Okt
Dec
2022 års kontext
2023 års kontext
Summativ utvärdering
Följ upp
Styr upp
Resultat
Ger kunskap om
resultatet
Formativ
utvärdering
2022 års kontext
Jan
Feb
Mars
April
Maj
Juni
Formativ utvärdering
Följ upp och lär
Justera
Resultat
Handling
Följ upp och lär
Justera
Formativ utvärdering
Formativ utvärdering
Följ upp och lär
Justera
Resultat
Handling
Följ upp och lär
Justera
Formativ utvärdering
Formativ utvärdering
Följ upp och lär
Justera
Resultat
Handling
Ger kunskap om
hur resultatet
alstrats
Hur går det?
Hur gick det?
KF
Övergripande målområde
Riktat nämndmål
BUN och KFN
Nämnds mål
KF
Övergripande målområde
Riktat nämndmål
BUN och KFN
Nämnds mål
KF
Övergripande målområde
Riktat nämndmål
UKF
Utvecklingsplan
VP
Avdelningschef
Avdelningsplan
Avdelningschef
Avdelningsplan
Avdelningschef
Avdelningsplan
BUN och KFN
Nämnds mål
KF
Övergripande målområde
Riktat nämndmål
UKF
Utvecklingsplan
VP
Enhetschef
Enhetschef
Enhetsschef
Avdelningschef
Avdelningschef
Avdelningschef
VD
Styrelse
Verksamhetschef
Sektionschef
Sektionschef
Sektionschef
Linjeorganisation
Källa: Fritt efter Palmberg. B. Klara. (2021). Komplexitet.
B
C
D
E
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
A
Processorganisation
KF
Övergripande målområde
Riktat nämndmål
BUN och KFN
Nämnds mål
KF
Övergripande målområde
Riktat nämndmål
BUN och KFN
Nämnds mål
KF
Övergripande målområde
Riktat nämndmål
UKF
Utvecklingsplan
VP
Avdelningschef
Avdelningsplan
Avdelningschef
Avdelningsplan
Avdelningschef
Avdelningsplan
BUN och KFN
Nämnds mål
KF
Övergripande målområde
Riktat nämndmål
UKF
Utvecklingsplan
VP
Enhetschef
Enhetschef
Enhetsschef
Avdelningschef
Avdelningschef
Avdelningschef
VD
Styrelse
Verksamhetschef
Sektionschef
Sektionschef
Sektionschef
Linjeorganisation
Källa: Fritt efter Palmberg. B. Klara. (2021). Komplexitet.
Komplexitetsorganisation
Systemledning
Källa: Fritt efter Palmberg. B. Klara. (2021). Komplexitet.
Kontakt
Tveka inte höra av dig om…
…du önskar en problemlösnings sparringpartner?
Kontakta mig på:
roberto.citterio@outlook.com
Anpassat ledarskap
Källa: Rask, 2018 och Berglund m.fl. 2011
Samskapa
Rådfråga
Skapa mening
Informera
Diktera
Vara likgiltig
Vara nyfiken
Vilja lära
Vilja bidra
Vilja ta medansvar
