1.

Resultattrappan

• Denna presentation kommer automatiskt anpassas efter fönstrets storlek. • Du kör presentationen i helskärmsläge genom att trycka på F11. • När denna • Tryck Escape för att avsluta helskärmsläge. • Klicka dig fram genom att använda piltangenterna • Klicka på följande figurer för att byta sida: • Tryck i det nedre vänstra hörnet för att se navigeringsmenyn

eller

dyker upp klicka på den. För att stänga klicka var som.

Resultattrappan

2.

Visualiserar konsekvenskedjan

”Genom att praktisera ”rätt” arbetssätt, på ”rätt” sätt uppnås ”rätt” resultat utifrån de värderingar och principer som styr verksamheten.”

Resultattrappan

3.

Visualiserar konsekvenskedjan

Resultattrappan

4.

Visualiserar konsekvenskedjan

Källa: Fritt efter Petersson m.fl, 2016

Principer Metoder/Verktyg Resultat Värderingar Hur tänka? Hur göra? Vad leverera?

Leveransprocess

Utvärderingsprocess

Hur gick det? Varför gick det som det gick?

5.

Resultattrappan - ett exempel

Värdering (Hur vi ska vara)

Som avdelning är vi ett relevant professionsstöd

för verksamhetsutveckling på alla nivåer med

fokus på våra intressenters behov!

Som avdelningens ledningsgrupp värderar vi:

• Dragande system högre än tryckande. • Decentralisering högre än centralisering • Bidragsstyrning högre än resultatstyrning • Integrering i vardagsarbetet högre än byråkratisering • Intressenternas behov högre än planefterlevnad

Från Resultatstyrning till Bidragsstyrning

Källa: Fritt efter Savén (2016)

Resultattrappan - ett exempel

Värdering (Hur vi ska vara)

Alla organisationer har någon form av ledningssystem för att styra verksamheten att nå organisationens avsikter. Av tradition har ofta resultatstyrning varit och är fortfarande den dominanta strategin. Chefens uppgift i en sådan strategi är att fokusera på resultatet, att sätt upp mål och nyckeltal som sedan följs upp, oftast summativt. I en sådan organisation är det inte ovanligt att det tas för givet att förutsättningar för personalen att prestera är bra och att det ligger i medarbetarens eget intresse att införskaffa sig rätt kompetens och rätt attityd till sitt arbete för att möjliggöra leveranser av hög kvalitet. Blir resultat dåligt utgår ofta felsökningen i att det är ett individproblem och inte ett systemproblem orsaken går att finna. Individen ställs träget som ansvarig och i det yttersta läget iscensätts personalomställningar som en lösning på ett dåligt resultat, inte en systemförändring. ”Systemet” går fri för ansvar och bibehålls i aktuellt skick, vilket är en motsatt strategi till följande: Ett komplement till resultatstyrning är metodstyrning. I detta system fokuserar ledaren på att följa upp hur det gemensamma arbetet påverkar resultatet. Vad orsaken är till att resultatet blivit som det blivit är så att säga i brännpunkten. De gemensamma arbetsverktygen är därmed i fokus. Savén (2016) nämner att i detta system är frågorna ”Varför blev resultatet bra/dåligt?” och ”Hur kan vi åstadkomma bättre resultat nästa gång?” centrala. Med andra ord blir ledarens uppgift att tillsammans med de anställa förbättra verksamhetens arbetsverktyg. Lösningen på leveranser av dålig kvalitet går att finna i metoden och verktygen. En utvidgning av metodstyrning är ”bidragsstyrning”. I bidragsstyrningen ingår som fundament metodstyrningens fokus på gemensamma arbetsverktyg, men tillagt är även fokus på hur varje individ bidrar. Vilka beteenden (vad hen säger och vad hen gör) var och en utför och vilka konsekvenser beteendena för med sig är den viktiga brännpunkten. Chefen visar här stort intresse för människan och dess utveckling samt villkoren runt människan som skapar förutsättningarna för den prestation som sker. Konkret innebär det att varje ledare och medarbetare funderar på ”Varför får vi det resultat vi får när vi gör som vi gör i den kontext vi verka i?”, ”Varför gör vi egentligen som vi gör när vi är där vi är?” och ”Vilka behov har anställda för att kunna leverera?”. I förlängningen innebär det att ledaren bör ansvara för att fundera på vilka förändringar som kan göras i förutsättningarna för att individen ska kunna utvecklas så mycket som möjligt och därmed ännu bättre bidra till det gemensamma arbetet, vilket mer går i linje med ”blomstrategin”. Dock kompletteras denna strategi med att ledaren styr, coachar och sufflerar medarbetaren i hens leveransprocess så att ett lärande uppstår medan hen gör och att en personlig utveckling sker på hjärnans villkor, vilket i förlängningen skapar leveranser av god kvalitet i enlighet med uppdragets krav.

Läs artikeln du finner genom att klicka här! Återkom sedan hit.