Lean och Agil ledare

• Denna presentation kommer automatiskt anpassas efter fönstrets storlek. • Du kör presentationen i helskärmsläge genom att trycka på F11. • När denna • Tryck Escape för att avsluta helskärmsläge. • Klicka dig fram genom att använda piltangenterna • Klicka på följande figurer för att byta sida: • Tryck i det nedre vänstra hörnet för att se navigeringsmenyn

eller

dyker upp klicka på den. För att stänga klicka var som.

Förmågor och Färdigheter hos en Lean och Agil ledare!

Lean och Agil ledares viktigaste roller

Klargöra

En av den leana och agila ledarens främsta uppgifter är att tydliggöra organisationens förväntningar på medarbetarna. Detta inkluderar att klargöra mål, uppgifter, ansvarsområden, normer och attityder. Ledaren behöver också säkerställa att medarbetarna förstår organisationens övergripande syfte, vision, strategi och värderingar. Det är avgörande att tydligt kommunicera de principer och ramverk som styr verksamheten samt det handlingsutrymme och den frihet som medarbetarna har inom dessa ramar. Genom att skapa denna tydlighet ger ledaren medarbetarna förutsättningar att prestera och utvecklas inom organisationens riktning.

…och…

Påverka

Ledarens roll innebär också att skapa förutsättningar för att medarbetarna ska kunna agera i enlighet med de klargjorda förväntningarna och de organisatoriska ramarna. Det handlar om att säkerställa att rätt resurser, stöd och utvecklingsmöjligheter finns på plats så att varje individ kan bidra till att uppfylla verksamhetens mål och syfte. Ledaren behöver påverka och guida genom att skapa en kultur av kontinuerligt lärande, ansvarstagande och förbättring, där medarbetarna uppmuntras att ta initiativ och agera i linje med verksamhetens övergripande vision.

Lean och Agil ledares viktigaste roller

Hur gör du för att ”påverka”?

Lean och Agil ledares påverkansprofiler

Klicka på respektive begrepp nedan för definition. Klicka var som för att stänga.

Expert

Källa: Wilder, U. 2014, Joiner & Josephs, 2007.

Presterare

Katalysator

Expertledarskap

Kännetecknande för en expertledare:

Har ett taktiskt och operativt fokus. Leder andra via sin expert- och specialistkunskap samt hierarkiska position. Motiverar andra genom att själv vara duktigt på verksamhetsområdet. Innehar själv den kunskap som behövs för att lösa ett problem och fatta beslut i vardagens arbete. Löser vardagsproblem utan hänsyn till övergripande strategi och vision. Arbetar effektivt inom ramen för sitt verksamhetsuppdrag utan tvärfunktionellt teamarbete. Driver ett effektivt ledarskap så länge kontexten är stabil med få förändringar.

Lean och Agil ledares påverkansprofiler

Klicka på respektive begrepp nedan för definition.

Presterarledarskap

Kännetecknande för en presterarledare:

Har ett strategiskt och starkt resultatfokus. Leder via att driva mot verksamhetsmålen. Motiverar andra genom att utmana och inspirera i syfte att nå målen. Arbetar för att utveckla högpresterande team som skapar goda resultat. Löser vardagsproblem genom att skapa dialog och delaktighet kring de frågor och förslag hen lyfter. Är som mest effektiv då hen periodvis arbetar tvärfunktionellt. Skapar en kultur som är brukar- och kundorienterad.

Lean och Agil ledares påverkansprofiler

Klicka på respektive begrepp nedan för definition.

Katalysatorledarskap

Kännetecknande för en katalysatorledare:

Har ett visionärt och lösningsorienterat fokus där ett högre syfte är drivkraften. Leder via att formulera en innovativ och inspirerande vision med högre syfte som hen sammanför kompetent personal kring. Motiverar andra genom att aktivt stötta deras personliga utveckling (transformation) i syfte att nå verksamhetens vision och högre syften. Löser vardagsproblem genom att involvera och samarbeta med olika intressenter i konstruktiva dialoger i problemlösningsprocessen för att skapa autonom motivation. Är som mest effektiv då hen arbetar utifrån ett helhetsperspektiv över avdelnings- och enhetsgränserna där samproduktion är norm. Ser ledarskapet som en funktion för att serva organisationens alla intressenter och sin egen utveckling.

Lean och Agil ledares påverkansprofiler

Klicka på respektive begrepp nedan för definition.

Anpassa påverkansprofilen efter behov

Källa: Wilder, U. 2014, Joiner & Josephs, 2007.

Vad styr vilken påverkansprofil du ska

använda dig av som ledare?

Anpassa påverkansprofilen efter behov

Tre viktiga faktorer att förhålla sig till!

Anpassa påverkansprofilen efter behov

Förändringshastighet

Uppdragets komplexitet*

Ömsesidigt beroende*

*I vilken grad din verksamhet är i beroende av andra verksamheters prestationer för att själva kunna leverera

*Är det en konvergent eller divergent frågeställning? Ett enkelt, komplicerat eller komplext problem?

Anpassa påverkansprofilen efter behov

Mångtydig kunskap Perspektivskiftes tänkande: Det beror på… Man utvecklar olika ”Output” möjligheter utifrån samma ”Input”.

Entydigt kunskap. “Rätt och fel” tänkande. Man koncentrerar sig på en särskild ”Output” utifrån en given ”Input”.

Divergent kunskapsgenerering Konvergent kunskapsgenerering

Input

Process

Output

Anpassa påverkansprofilen efter behov

K

E

Lösnings

orientering

Recept problemlösning

Bäst praktik

Sambandet mellan orsak och verkan är uppenbar och tydlig för alla. Gemensam bild råder.

1. Samla in data

2. Kategorisera

3. Respondera

4. Avsluta

Konvergent problemlösning

God praktik

Sambandet mellan orsak och verkan är diffus och kräver därför analys för att tydliggöras. Ta hjälp av expertis vid behov.

1. Samla in data

2. Analysera

3. Respondera

4. Avsluta

Divergent problemlösning

Lärande praktik

Sambandet mellan orsak och verkan kan endast tydliggöras genom ett tillbakablickande och reflekterande förhållnings- sätt efter handling.

1. Testa (avsiktligt)

2. Samla in data

3. Respondera

4. Avsluta

Iterera och Lär

Aktions problemlösning

Okänd praktik

Initialt, i stunden, framträder inget tydligt samband mellan orsak och verkan.

1. Agera (Intuitivt)

2. Samla in data

3. Respondera

4. Avsluta

Källa: Fritt efter Cynefin framework Wikipedia. Palmberg-Broryd. K (2021). Komplexitet.

För verktyg klicka här!

Anpassa påverkansprofilen efter behov

Källa: Wilder, U. 2014, Joiner & Josephs, 2007.

Tre viktiga faktorer att förhålla sig till

Expert- ledare

Presterar- ledare

Katalysator- ledare

Förändringshastighet

Låg

och

Kortvarig

Hög

och

Konstant

Tre viktiga faktorer att förhålla sig till

Anpassa påverkansprofilen efter behov

Källa: Wilder, U. 2014, Joiner & Josephs, 2007.

Expert- ledare

Presterar- ledare

Katalysator- ledare

Uppdragets komplexitet

Låg

Hög

Tre viktiga faktorer att förhålla sig till

Anpassa påverkansprofilen efter behov

Källa: Wilder, U. 2014, Joiner & Josephs, 2007.

Expert- ledare

Presterar- ledare

Katalysator- ledare

Ömsesidigt beroende

Låg

grad

Hög

grad

Tre viktiga faktorer att förhålla sig till

Anpassa påverkansprofilen efter behov

Källa: Wilder, U. 2014, Joiner & Josephs, 2007.

Expert- ledare

Presterar- ledare

Katalysator- ledare

Ömsesidigt beroende

Låg

grad

Hög

grad

Tre viktiga faktorer att förhålla sig till

Anpassa påverkansprofilen efter behov

Förändringshastighet

Låg

och

Kortvarig

Hög

och

Konstant

Uppdragets komplexitet

Låg

Hög

Källa: Wilder, U. 2014, Joiner & Josephs, 2007.

Expert- ledare

Presterar- ledare

Katalysator- ledare

Expert- ledare

Presterar- ledare

Katalysator- ledare

Lean och Agil ledares förståelse och förmåga

Klicka på respektive begrepp nedan för definition. Klicka var som för att stänga.

Kontext-

förståelse

Intressent-

förståelse

Problemlösnings-

förmåga

Självledar-

förmåga

Källa: Wilder, U. 2014, Joiner & Josephs, 2007.

Kontextförståelse Din förståelse för hur du fångar upp vad i din kontext som har en stor betydelse för dig och din verksamhet

Situationsmedvetenhet Din förmåga att: • Känna av och förstå hur den omgivning du befinner dig i fungerar. • Identifiera de förutsättningar som har betydelse för dina prestationer. • Göra en bedömning av vilka handlingsalternativ som finns och är lämpliga att utföra.

Att ta ut riktningen Din förmåga att: • Ta initiativ till handlingar som leder dig och din verksamhet mot era mål på kort och på lång sikt. • Prioritera bland de handlingsalternativ ni identifierat så att ni på bästa sätt når de resultat ni önskar. • Fatta, för sammanhanget, relevanta och effektiva beslut som leder i riktning mot det mål som uppdragsgivaren satt upp. • Förmåga att frigöra sig för sina ”darlings” om det är det bästa för verksamheten.

Lean och Agil ledares förståelse och förmåga

Klicka på respektive begrepp nedan för definition. Klicka var som för att stänga.

Inlevelseförmåga Din förmåga att: • Göra en bedömning av vilka intressenter som är viktiga för dig för att nå verksamhetens mål. • Leva dig in i dina intressenters situation och de behov de har. • Medvetet, systematiskt och strukturerat föra en dialog med dina intressenter.

Påverkansstil Din förmåga att: • Efter situationen välja den mest konstruktiva och effektiva påverkansprofilen. • Balansera din formella makt så att involvering och delaktighet för intressenterna möjliggörs i syfte att skapa bättre beslut som leder er mot de överenskomna målen.

Intressentförståelse Din förståelse för hur du lyssnar in dina intressenters behov och anpassar dina handlingar så att dessa behov tillgodoses.

Lean och Agil ledares förståelse och förmåga

Intressenter (Exempel)

1. Kunder, brukare elever/föräldrar och medborgare 2. Medarbetare 3. Uppdragsgivare, ägare och politiker 4. Samhället i stort

Klicka på respektive begrepp nedan för definition. Klicka var som för att stänga.

Du söker feedback för att öka din självkännedom Din förmåga att: • Använda den feedback/återkoppling du får i syfta att ändra dina handlingar så att graden av måluppfyllelse höjs. • Via reflektion synkronisera andras bild av dig med din egen i syfte att förbättra de relationer du har så att ert gemensamma verksamhetsresultat och högre värde ökar.

Du utvecklar nya färdigheter – viljan att förändras är fast etablerad hos dig. Din förmåga att: • Utveckla nya färdigheter och handlingar som leder mot nya mål bortom den basnivå du är satt att leverera. • Använda dig av dina erfarenheter/aktioner för att lära och utvecklas som människa så att du bättra hanterar din kontext: Göra/pröva – Reflektera – Lära och Förbättra. • Skapa en ”testkultur” för dig själv där du prövar/experimenterar och utvärderar nya handlingsalternativ bortom dina egna vanor. • Leda din egen utveckling mot ett ”mindset” om ständig förbättring via aktionslärande (erfarenhetsbaserat lärande). • Stödja, inspirera och hjälpa andra till personlig utveckling.

Självledarförmåga Din förståelse för hur dina handlingar påverkas av dina egna föreställningar, känslor och tankar.

Lean och Agil ledares förståelse och förmåga

Klicka på respektive begrepp nedan för definition. Klicka var som för att stänga.

Analysera problem Din förmåga att: • Bedöma vilken typ av problem ni står införa att lösa: är det ett enkelt, komplicerat, komplext eller kaotiskt problem. • Skapa förståelse för vilka faktorer, och hur dessa hänger samman, som kan ligga bakom dina problem så att grundorsaken hittas till det ni försöker lösa. • Ifrågasätta dina egna analyser och fånga upp andra tankemönster innan beslut om handling fattas.

Skapa lösningar Din förmåga att: • Reflektera kring ett problem och belysa olika perspektiv som kan finnas. • Fånga upp alternativa lösningar på problem bortom dina egna förslag. • Involvera andra i problemlösningsprocessen via konstruktiv dialog.

Problemlösningsförmåga Din förståelse för hur du kan identifiera nya perspektiv på ett problem bortom din egen referensram för vad som är bästa lösningen.

Lean och Agil ledares förståelse och förmåga

Klicka på respektive begrepp nedan för definition. Klicka var som för att stänga.

Den Agila ledarens grundfundament

Värderingar

• Värderar individer och interaktioner högre än processer och verktyg.

• Värdera fungerande produkter och tjänster (min anm.) högre än omfattande dokumentation.

• Värdera samarbete med kunden och andra intressenter (min anm.) högre än att förhandla om kontrakt eller skriftliga överenskommelser (min anm.).

• Värdera att reagera på förändring högre än att följa en uppgjord plan.

Principer

• Prioritera och fokusera

o

För att maximera behållningen - Return On Investment (ROI) eller Effekt av Satsade Medel (ESM) (min anm.)

• Transparens

o

För att synliggöra problem och bygga förtroende

• Iterativ och inkrementell utveckling

o

För att lära, få feedback och minska risken.

• Samarbete

o

För att minska missförstånden och klyftorna samt säkerställa de affärsmässiga- eller uppdragsformulerade (min anm.) målen.

• Uppmuntra och välkomna förändring

o

För att skapa acceptans; verkligheten är, hursomhelst, i ständig förändring även om vi vill det eller ej.

• Enkla verktyg

o

För att kunna anpassa processen efter verksamheten.

• Målstyrning/Decentralisering

o

För att öka engagemanget, motivationen och effektiviteten.

• Ständig förbättring

o

För att bli effektivare, dvs bli bättre på att kunna tillgodose intressentens behov (min anm.).

• Hög kvalitet

o

För att fel är kostsamma.

Källa: Björnholm, T. & Brattberg, H. (1.0) och Wilder, U. (2014)

Den Agila ledarens grundfundament

Principer

1. Vår högsta prioritet är att tillfredsställa kunden (intressenten, intern som extern) genom tidig och kontinuerlig leverans av värdefull programvara (värdefullt projekt- och uppdragsresultat). 2. Välkomna förändrade krav, även sent under utvecklingen. Agila metoder utnyttjar förändring till kundens (intressentens) konkurrensfördel (nytta). 3. Fungerande programvara (användbart projektresultat) ofta, med ett par veckors till ett par månaders mellanrum, ju oftare desto bättre. 4. Verksamhetskunniga och utvecklare (projekt- och uppdragsdeltagare) måste arbeta tillsammans dagligen under hela projektet (uppdraget). 5. Bygga projekt (uppdraget) kring motiverande individer. Ge dem den miljö och det stöd de behöver, och lita på att de får jobbet gjort. 6. Kommunikation ansikte mot ansikte är det bästa och effektivaste sätet att förmedla information, både till och inom utvecklingsteamet (projekt- och uppdragsgruppen). 7. Fungerande programvara (användbart projekt- och uppdragsresultat) är främsta måttet på framsteg. 8. Agila metoder verkar för hållbarhet. Sponsorer, utvecklare (projekt- och uppdragsmedlemmar) och användare (intressenter) ska kunna hålla jämn utvecklingstakt (arbetsbelastning) under obegränsad tid. 9. Kontinuerlig uppmärksamhet på förstklassig teknik och bra design (tjänst och process) stärker anpassningsförmågan. 10. Enkelhet - konsten att maximera mängden arbete som inte görs - är grundläggande. 11. Bäst arkitektur, krav och design växer (tjänst, vara och process) fram med självorganiserande team. 12. Med jämna mellanrum reflekterar teamet över hur det kan bli mer effektivt och justerar sitt beteende därefter.

Källa: Gustavsson, T. Agil projektledning. (2020)

De 12 agila principerna baserade på ursprungsformuleringarna. Inom parentes anges mer generella begrepp

för att möjliggöra användning i alla typer av projekt, uppdrag och verksamheter.

Agilt ledarskaps relation till tillitsbaserad styrning och ledning

Louise Bringselius (2018) skriver i boken ”En ledningsfilosofi för

framtidens offentliga sektor” följande:

”I Tillitsdelegationen har vi valt att använda uttrycket tillitsbaserad

styrning och ledning för att tala om tillit. Jag behandlar detta som en

ledningsfilosofi. På det viset kan vi betona att det inte handlar om ett

managementkoncept bland övriga koncept i organisationsvärlden. Det

handlar snarare om ett grundantagande som påverkar vår syn på

styrning och ledning. Det kan sedan paketeras som olika koncept och

modeller. Agile och coachande ledarskap (min kursivering) är ett par

sådana koncept som till stora delar vilar på en tillitsgrund”.

Vidare skriver Bringselius: ”Tillitsbaserad styrning och ledning är styrning, kultur och arbetssätt med fokus på verksamhetens syfte och brukarens behov, där varje beslutsnivå aktivt verkar för att stimulera samverkan och helhetsperspektiv, bygga tillitsfulla relationer samt säkerställa förmåga, integritet och hjälpvillighet. (SOU 2018:38; SOU 2018:47)”

Ett exempel, enligt Bringselius, på principer gällande tillitsbaserande styrning och ledning är:

1. ”Brukarens upplevelse i centrum a. Sätt medborgarens upplevelse och kunskap i fokus och försök förstå vad medborgaren sätter värde på. 2. Positiva förväntningar a. Sträva efter att som utgångspunkt välja att lita på dem du samarbetar med och ha positiva förväntningar. 3. Öppenhet a. Sträva efter öppenhet genom att dela information, välkomna oliktänkande och respektera kritik. 4. Nära stöd a. Säkerställ ett verksamhetsnära, serviceinriktat och kvalificerat professionellt, administrativt och psykosocialt stöd i kärnverksamheten. 5. Delegering a. Delegera befogenheter och mandat – välkomna medbestämmande 6. Helhetssyn (medledarskap) a. Uppmuntra alla i styrkedjan att aktivt och gemensamt ta ansvar för helheten, det vill säga medledarskap, och samverka över gränser. 7. Kunskap och ständigt lärande a. Premiera kunskapsutveckling, ständigt lärande och en praktik baserad på vetenskap och beprövad erfarenhet.”

Bringselius, L. (2018). En ledningsfilosofi för framtidens offentliga sektor. Helsingborg. Komlitt AB

Ledarbeteende kopplat till agilt ledarskap

“Exempel på beteenden som du som chef kanske har och som blockerar agilitet och självledarskap: • Belönar medarbetare som bygger sin expertis på gammal kunskap och som stannar i sin trygghetszon • Ser även små misstag som misslyckanden som kräver reprimand • Portionerar ut information till medarbetarna utifrån vad du som chef bedömer vara relevant för dem • Styr arbetet och följer upp hur det genomförs, håller koll, eftersom du tror att det behövs för att något skall bli gjort • Styr på mål som är satta utifrån hur medarbetarna skall arbeta för att nå resultat snarare än på vad man vill uppnå • Ser nya perspektiv och utmaning av status quo, som ett ifrågasättande av ledarskapet och illojalt • Delar bara ut arbetsuppgifter som du är säker på att medarbetaren redan kan • Ger medarbetare ansvar utan motsvarande mandat”

“Exempel på beteenden ledare av självledande agila team har som accelererar transformationen: • Har tillit till teamets förmåga att leda sig själva och självreglera sitt arbete • Låter medarbetarna själva sätta en målbild och tydliggöra syftet • Uppmuntrar lärande och att teamet utmanar sig själva genom att prova nya saker • Tränar medarbetarna i att reflektera över resultatet och lärandet • Ser misstag som ett sätt att lära sig snabbare • Uppmuntrar lojalitet till kunderna, teamets målbild och företagets vision • Coachar sina medarbetare i att nå sin fulla potential • Hjälper medarbetarna att avprogrammera sig och släppa gamla tanke- och beteendemönster”

Johanna Gillberg och Katarina Chowra belyser i artikeln ”Chefer måste släppa kontrollen och lita på medarbetarnas förmåga” (IDG Opinion, 2020) den Agila ledarens ledarfilosofi och ledarhandlingar. Några aspekter de lyfter kring ledarbeteende anser jag är relevant att lyfta här. De skriver som följer:

Tillitsbaserat ledarskap passar som ”hand i handske”

med Agil ledarskapsfilosofi

Forskning har identifierat åtta ledarbeteenden som främjar tillit (Zak. P. 2017), vilka enligt

min bedömning går väl i linje med hur en Lean och Agil ledare handlar.

1. Uppmärksamma framgång

2. Skapa ”utmaningspress”

3. Låt medarbetarna själva välja hur de löser sina arbetsuppgifter

4. Gör det möjligt för medarbetarna att välja

5. Prata öppet och ofta om verksamhetens mål och strategier

6. Var avsiktlig med att skapa relationer

7. Möjliggör personlig utveckling

8. Visa sårbarhet

Källa: Lundgren. C. (2021)

För klargörande läs mer här!

Lean och Agil ledares arenor där hen använder sitt ledarskap på

Källa: Wilder, U. 2014, Joiner & Josephs, 2007.

Samtals arena

Leda individuella samtal för medarbetarens utveckling (coachande ledarskap)

Team arena

Leda och trimma teamets utveckling för ökade kollektiva presationer

Förbättrings arena

Leda verksamhetens förbättringsarbete för ökad måluppfyllelse

Lean och Agil ledares arenor där hen använder sitt ledarskap på

Källa: Wilder, U. 2014, Joiner & Josephs, 2007.

”Som chef inom en tillitsbaserad organisation blir en av dina främsta funktioner att genom ditt ledarskap möjliggöra andra människors utveckling. En central uppgift är därför att skapa tillfällen där dina enskilda medarbetare får syn på sig själva, sitt eget agerande och vad det bidrar till” Lundgren (2021).