Begrepp på Strategitavlan
Så hänger de samman!
Varför: Beslut om organisationens avsikt/ändamål dvs vad som förväntas att
verksamhetens insatser ska leverera.
Ömsesidig/gemensam
”drivkraftsöversättning”
Strategi: Beslut om ”resmål” som tillser att ändamålet nås: ”Vi ska till Stockholm och
inte till New York eller Paris”
Ömsesidig/gemensam
”drivkraftsöversättning”
Taktik: Beslut om ”färdsätt” som tar oss till “resmålet”: ”Vi cyklar och tar inte tåg eller flyg”
Ömsesidig/gemensam
”drivkraftsöversättning”
Mål: Beslut på lång sikt som möjliggör “färdsättet”: ”Till den sista maj klarar all personal
av att cykla 70 mil på 35 timmar”.
Ömsesidig/gemensam
”drivkraftsöversättning”
Delmål: Beslut på kort sikt som möjliggör “färdsättet”: “Till den första februari har all
personal var sin cykel”.
Ömsesidig/gemensam
”drivkraftsöversättning”
Operativa leverabler: Beslut om vilka aktiviteter som skall utföras, när och hur de ska
utföras, av vem och vilka matchande personalkompetenser de ska ha för att, via
“färdsättet”, ta oss fram till slutmålet för de “resor” vi valt att åka på.
Långsiktigt perspektiv
Långsamma rörelser
Kortsiktigt perspektiv
Snabba rörelser
Hur ser din arbetsplats leveranskedja ut?
Hur ser din “färdplan” ut?
Hur säkerställer ni att ni levererar det som förväntas av er?
Vilken är din insats och ditt bidrag?
Hur påverkar du dina kollegers eller din personals
inställning till er ”Leveranskedja”?
Källa: Nilsson, A. 2020
Från STRATEGI till LEVERANS
Att föredra
Ej att föredra
Leverabler
Operativt
arbete
Delmål
Mål
Målnedbrytning
Taktik
Taktiskt arbete
Strategiskt arbete
Strategi
Delmålnedbrytning
Ledningsgrupp
Mellanchefer
Medarbetare
Att föredra
Minimalt med strul och slöseri
Källa: Nilsson, A. 2020
Från STRATEGI till LEVERANS
Abstrakt och långsamt
Konkret och snabbt
Passa boll
process
Ledningsgrupp
Mellanchefer
Medarbetare
Leverabler
Operativt
arbete
Delmål
Mål
Målnedbrytning
Taktik
Taktiskt arbete
Strategiskt arbete
Strategi
Delmålnedbrytning
Ej att föredra
Maximalt med strul och slöseri
Abstrakt och långsamt
Konkret och snabbt
Källa: Nilsson, A. 2020
Från STRATEGI till LEVERANS
Brukare
Team/arbetsgrupper
Operativt arbete
Mellanchefer
Taktiskt arbete
Ledning
Strategiskt arbete
Leverera
Reflektera
Lära
Förädla
Förutsättningar
Kultur
Kompetens
Ledarförutsättningar
Ledarkultur
Ledarkompetens
Värdeskapande arbete i relation med brukaren
Här fattas alla de beslut som konkret möjliggör att värde skapas för
brukaren i enlighet med vad de taktiska och strategiska ramarna medger.
Handlingsmönster
•
Samordnar olika åtaganden/uppdrag/projekt genom direkt kommunikation med
teamen/arbetsgrupperna.
•
Säkerställer god leverans enligt uppdrags- och projektbeskrivningar i överensstämmelse
med tilldelade resurser.
•
Definierar ”färdplanen” för att nå uppdragets avsikt dvs HUR syftet ska uppnås och VAD
som behöver göras för att så ska ske på en taktisk nivå.
Skapar förutsättningar för den operativa nivån att genomföra verksamhetens intentioner,
strategier, taktiker och mål.
•
Sätter verksamhetens konkreta innehåll dvs definierar HUR arbetet ska
utföras samt VEM som gör VAD på en operativ nivå.
•
Genomför aktiviteter i enligthet med PDSA.
•
Signalerar till mellancheferna om det behövs stöd för att kunna leverera
enligt verksamhetens mål, taktik, strategi och avsikt/syfte.
•
Kravställer: Definierar nyttan, det värde verksamheten ska skapa – åtaganderesultatet.
•
Beslutar om verksamhetens ramar byggd på förståelse av brukarens och andra intressenters behov.
o
“Vart vi ska ta oss och Varför vi ska ta oss dit (syftet med insatsen)”.
•
Prioriterar så att verksamheten i stort ger maximalt värde till alla intressenter.
Formulerar och beslutar om den intention, den vision, den avsikt och det syfte som verksamheten ska
ha samt vilken strategi som ska möjliggöra så att intentionen nås. Ansvarar för att rätt förutsättningar
ges till den taktiska nivån
Rollfördelning
Team - Mellanchefer - Ledning
Mottagare av verksamhetens tjänst/produkt
Huvudmannens värdeskapande process från avsikt och strategi, via taktik och mål, till leverabler.
Utgångspunktsfokus
Referenspunktsarbete
Huvudintressentens behov
Arbetsriktning för det värdeskapande arbetet
Åtaganderesultatet ska tillgodose skolornas behov direkt (primärt) eller indirekt (sekundärt).
•
Lokal kontext (socioekonomiskt perspektiv)
•
Elevens förutsättningar
•
Personalens sammansättning (kompetensprofiler)
•
Verksamhetens förbättringskapacitet
•
Fysiska lokalen (arbetsmiljö)
•
Info- och IT system
•
Kultur på skolan
•
Ekonomiska förutsättningar
•
Statlig och kommunal styrning
Projekt/åtagande (Huvudmannens stödåtgärder för förbättring)
Huvudmannens arbete och åtagande
Syfte: Skapa goda förutsättningar för skolorna
att prestera.
•
Kravställer:
o
Definierar nyttan – åtaganderesultatet.
•
Beslutar om projektets/åtagandets ramar
byggd på förståelse av intressentens behov.
o
Vart vi ska ta oss och Varför vi ska ta
oss dit (syftet med insatsen)
•
Prioriterar så att åtaganderesultatet ger
maximalt värde till alla intressenter.
Skolornas (stöd)behov utifrån:
Ledningsgrupp
Stödåtagandeägare arbete (Produktägare)
Mellanchefer
Team/arbetsgrupper
•
Samordnar olika
projekt/åtaganden genom
direkt kommunikation med
teamen/arbetsgrupperna.
•
Säkerställer god leverans
enligt projekt- och
uppdragsdirektiv.
•
Definierar ”färdplanen” för
att nå uppdragets avsikt
dvs HUR vi ska uppnå
syftet och VAD vi behöver
göra för att så ska ske på
en taktisk nivå.
Ansvarar för vägen fram till att
åtaganderesultatet uppnås
•
Sätter problemlösningens
konkreta innehåll dvs
definierar HUR problemet ska
lösas och VEM som gör VAD på
en operativ nivå.
•
Genomför aktiviteter i
enligthet med PDSA.
•
Signalerar till mellancheferna
om det behövs stöd för att
kunna leverera enligt
direktivet.
Operativt arbete
Synkroniserande arbete
Avsikt (Why) och Strategi
Taktik och Mål
Leverabel
Ett exempel: organisering i en utbildningsorganisation
Handla
Agera och verka
för att uppnå
det du beslutat
ska ske.
Orientera
Fördjupa och sätt
dig in i det ”viktiga”
du uppmärksammat.
Belys det från olika
perspektiv.
Observera
Upptäck, identifiera,
uppmärksamma och bli
medveten om något viktigt i
din omgivning.
Besluta
Avgör, välj, bestäm och slå
fast vad din observation
behöver leda till. Vad du
önskar ska ske.
OOBH
Brukare
Team/arbetsgrupper
Operativt arbete
Mellanchefer
Taktiskt arbete
Ledning
Strategiskt arbete
Leverera
Reflektera
Lära
Förädla
Förutsättningar
Kultur
Kompetens
Ledarförutsättningar
Ledarkultur
Ledarkompetens
Värdeskapande arbete i relation med brukaren
Handlingsmönster
Rollfördelning
Team - Mellanchefer - Ledning
Mottagare av verksamhetens tjänst/produkt
En ”tidsmetafor” för olika funktioners och aktörers tidshorisonter.
Hur påverkar det samarbetet och synkroniseringen av olika ”nivåer” i organisationen?
Table Caption
Arbetsuppgift
Roller
Tidshorisontsmetafor
Strategiskt arbete
Ledning
I övermorgon
Taktik-, mål- och
delmålsarbete
Mellanchefer
Imorgon
Operativt arbete
Medarbetare
Idag
Utvärderingsarbete
Uppföljningspersonal
Igår
Från strategi till utvärdering: så hänger de samman.
Källa: Rask. Greta. (2020)
Strategi
Taktik
Mål
Delmål
Innehåller i sig strategi, taktik, mål och delmål för att nå just strategin
Innehåller i sig strategi, taktik, mål och delmål för att nå just taktiken
Innehåller i sig strategi, taktik, mål och delmål för att nå just målet
Innehåller i sig strategi, taktik, mål och delmål för att nå just delmålet
De ryska dockorna hjälper mig att
förstå det komplexa sambandet!
Bra ledarskap - Ledningens ansvar
Bra ledarskap handlar om att skapa konstruktiva villkor för medarbetarens
uppdrag att Leverera, Reflektera, Lära och Förädla genom att på arbetsplatsen
sätta:
Detta kan göras genom ”Två faser o Fem steg”
Klicka här!
Rätt Förutsättningar
Rätt Kultur (Attityd, inställning, värderingar, principer normer, engagemang, drivkrafter, mod och ansvar)
Rätt Kompetens (Förmåga och vilja att utföra en uppgift genom att tillämpa kunskap och färdigheter
för att uppnå avsedda resultat (Definitioner enligt SIS-standard SS-624070-2017) )
Källa: Fritt efter Savén. 2016, LedarStegen.
Organisationskultur - tre lager
Ett komplext system
vars ingredienser är:
beteendemönster,
värderingar, principer,
normer, attityder,
språk och
interaktioner.
Källa: Ljungren-Begeå, O. Schein, E
En organisation men två roller
Källa: Fritt efter Savén. 2016, LedarStegen.
Ledarskap
Medarbetarskap
Ansvarar för att skapa rätt möjligheter för medarbetaren att leverera genom att:
•
Sätta rätt Förutsättningar
•
Odla rätt Kultur
•
Matcha rätt Kompetens med uppdragets krav för att möjliggöra utförandet
Ansvarar för att leverera det intressenten/brukaren önskar genom att:
•
Leverera det som förväntas
•
Reflektera över sitt eget levererande
o
Varför får jag det resultat jag får när jag gör som jag gör utifrån den kontext där jag är?
•
Lära av sina egna reflektioner och sitt eget görande (Embedded learning)
•
Förädla sitt görande, den tjänst eller vara som levereras så att en utveckling sker.
Var i leveranskedjan och på vilket sätt bidrar jag?
Hur vet jag att utfallet av min insats påverkat verksamhetens resultat?
Uppdragsgivarens målområde
Exempel: GrF-Malmö
I varje elevs bästa skola
•
lyckas varje elev
•
lär varje elev utifrån sina förutsättningar
•
utvecklar varje elev kunskaper, värden, färdigheter och förmågor
för ett aktivt och självständigt liv
•
har varje elev framtidstro, förmåga och möjlighet att göra egna val
Kärnverksamhet
Alla elever är behöriga för
ett nationellt program
•
Vad förväntas av mig?
•
Vad tänker jag att jag ska göra för att leva upp till förväntningarna?
•
Vilka förutsättningar behöver jag för att kunna göra det jag ska göra?
•
Hur vet jag att jag lyckats prestera det resultat som förväntats?
•
Vad förväntas av mig?
•
Vad tänker jag att jag ska göra för att leva upp till förväntningarna?
•
Vilka förutsättningar behöver jag för att kunna göra det jag ska göra?
•
Hur vet jag att jag lyckats prestera det resultat som förväntats?
•
Vad förväntas av mig?
•
Vad tänker jag att jag ska göra för att leva upp till förväntningarna?
•
Vilka förutsättningar behöver jag för att kunna göra det jag ska göra?
•
Hur vet jag att jag lyckats prestera det resultat som förväntats?
•
Vad förväntas av mig?
•
Vad tänker jag att jag ska göra för att leva upp till förväntningarna?
•
Vilka förutsättningar behöver jag för att kunna göra det jag ska göra?
•
Hur vet jag att jag lyckats prestera det resultat som förväntats?
•
Vad förväntas av mig?
•
Vad tänker jag att jag ska göra för att leva upp till förväntningarna?
•
Vilka förutsättningar behöver jag för att kunna göra det jag ska göra?
•
Hur vet jag att jag lyckats prestera det resultat som förväntats?
Abstrakt och långsamt
Konkret och snabbt
Tid
Resultat
och effekt
•
Vad förväntas av mig?
•
Vad tänker jag att jag ska göra för att leva upp till förväntningarna?
•
Vilka förutsättningar behöver jag för att kunna göra det jag ska göra?
•
Hur vet jag att jag lyckats prestera det resultat som förväntats?
Uppdragsgivarens
övergripande målområde
Uppdragsgivarens
övergripande målområde
Avdelningsspecifikt
målområde
Avdelningsspecifikt
målområde
PDM:s mål- och
delmålsnedbrytning
DE:s mål- och
delmålsnedbrytning
Enhet 2:s mål- och
delmålsnedbrytning
Enhet 1:s mål- och
delmålsnedbrytning
Teamets operativa
leverabler
Teamets operativa
leverabler
Teamets operativa
leverabler
Teamets operativa
leverabler
Avdelningsspecifikt
målområde
Avdelningsspecifikt
målområde
Uppdragsgivarens
övergripande målområde
Avdelningsspecifikt
målområde
Enhet 2:s mål- och
delmålsnedbrytning
Enhet 1:s mål- och
delmålsnedbrytning
Teamets operativa
leverabler
Teamets operativa
leverabler
Teamets operativa
leverabler
Teamets operativa
leverabler
Passa boll: Att tänka på!
•
…Ledningen har en gemensam förståelse för och är eniga kring att
framtagna strategier är möjliga att realisera och att de leder till att
uppdragsavsikten och den övergripande målbilden nås.
“Passar bollen vidare…”
•
…Mellanchefer gör åtagande genom att sätta de ledarhandlingar som ska
bidra till att avsikten och målbilden nås genom att skapa rätt förutsättningar
för personalen att prestera och leverera. “Passar bollen vidare…”
•
…Medarbetarna förstår vilka strategier/mål som finns och är delaktiga i hur
målen ska nås och strategier ska uppfyllas. Identifierar vad som krävs för att
lyckas och rapporterar detta till ledningen. “Passar bollen uppåt igen…”
Nu finns det finns en bred förankring i vad som ska göras och vilken insatsen är
för att nå målen (resursåtgång, potential och genomförande)
Källa: Stefan Rönnmark
Helhet
Detaljer
Helhet
Detaljer
Styrgrupp
Styr och säkerställer
Person 1, Person 2, Person 3, Person 4 och Person 5
Förutsättningar – Kultur - Kompetens
Samordningsteam
Samordnar och koordinerar
Uppdrag 1
Uppdragsledare: Person 1
Uppdrag 2
Uppdragsledare: Person 2
Team 1.1
Team 1.2
Team 2.2
Team 2.1
Producerar
Person 1
Person 2
Person 3
Person 4
Producerar
Producerar
Producerar
Person 1
Person 2
Person 3
Person 4
Person 1
Person 2
Person 3
Person 4
Person 1
Person 2
Person 3
Person 4
Vi samspelar oss fram till vårt önskade resultat
Vårt resultat skapar vi genom att ”passa bollen” fram och tillbaka mellan de olika
funktionerna tills vi når ett slutresultat vi är nöjda med.