En stor del av våra arbetsplatser idag är tjänste- och kunskapsbaserade dvs personalens uppgifter är att leverera "lösningar" på något problem kunden har behov av att lösa. Kan handla om allt från att man vill kunna köra en miljövänlig bil till att få vård för sin sjukdom. Denna "karaktär" på dagens arbetsplatser skiljer sig stort från de som historiskt har präglat människans arbetsmiljöer. Men har vårt ledarskap förändrats i lika hög grad som arbetsplatsernas art?

En arbetares (exempelvis dräng eller piga) vardag på 1800- talet var vanligen väldigt fysiskt krävande, men det fanns en överblick där samtliga kunde följa arbetet från "ax till limpa". Sammanhanget var givet. Arbetarens verktyg var dess muskelkraft . Det gällde att följa "chefens" (exempelvis godsherre) instruktioner om vad som skulle göras. "Styr- och ledningssystemet" var relativt enkelt. "Chefen" kunde lätt se och bedöma om uppgifterna var "rätt" utförda, peka med hela handen och ge bestraffningar när han så önskade. Rollerna var helt delade, mellan chef och arbetare, och tydliga för alla. Under 1900-talets industrialisering förändrades arbetsplatsernas villkor. Muskelkraften blev inte så viktig i samband med införandet av "fabrik- och löpandebands processer". Utan arbetarens verktyg handlade mer om en uthållighetskraft , ens förmåga att under längre pass ägna sig åt en repetitiv arbetsuppgift som en "chef" hade planerat och konstruerat en arbetsprocess för: det effektiva löpande bandet. Den repetitiva arbetsuppgiften var så enkel att utföra att det ganska omgående gick att ersätta en arbetare med en annan. Effektiviteten var alltid hög och skapade grunden för det välstånd vi har idag. Vill man dock lyfta fram ett kritiskt perspektiv kan man starkt uttrycka att dåtidens princip var: "Det löpande bandets produktion består medan arbetarna förgår". Styr och ledningssystemet för 1900-talets industrialiseringsfas brukar ofta exemplifieras med "Taylorismen" som förespråkade maximal specialisering och centralisering. Den präglades av en distinkt uppdelning av arbetsuppgifter mellan ledning och arbetare. Ledningen planerade samt fattade beslut och arbetaren utförde. En noggrann övervakning av utförandet av en arbetsstandard skedde. Effektiviteten var som tidigare nämnts mycket hög. Kritik mot Taylorismen finns dock och har funnits ett tag. I Wikipedia står bland annat: "Forskning har visat att många av de faktorer som Taylorism förespråkar är negativt för arbetarna och även företaget i det långa loppet. Det kan bland annat leda till skadlig stress, psykisk påfrestning, vantrivsel (med stor personalomsättning och därmed högre utbildningskostnader), bristande ansvar från arbetarna för produktiviteten och kvaliteten". En intressant frågeställning är: "Om och Hur dagens ledarskap skiljer sig från Taylorismens när vi nu på 2000- talet mer övergått i en tjänste- och kunskapsproduktion"? Vad vi kan konstatera är att villkoren för många anställda på dagens arbetsplatser skiljer sig stort från 1900-talets industriföretag. Arbetarens verktyg är inte längre baserad på "uthållighetens kraft" utan mer på " hjärnkraft ". Det är hjärnan som är "organisationens och kunskapsarbetarens maskineri"; inte det löpande bandet. På många av dagens arbetsplatser står ej var och en ensamma och utför en repetitiv uppgift, planerad och konstruerad av chefen, utan vi samproducerar i komplexa interaktioner med andra, vilket ställer stora krav på vår samarbetskompetens. Det är med varandra vi producerar värde för våra intressenter, medarbetare och chefer tillsammans, inte var och en enligt löpande bandets princip. Trots detta lever många av de styrsystem som utvecklades under industrialismens dagar kvar, vilket många organisationsscheman kan illustrera och vidimera.

Att leda "kunskapsarbetarens maskineri" på hjärnans villkor! Chefen som "Sufflör" och "Tränare" Dagligen ställs vi på våra arbetsplatser inför problem som måste lösas med stöd av ett radikalt nytänkande. Den repetitiva arbetsuppgiftens princip räcker ej längre till. Ny kunskap måste genereras för att kunna lösa och utföra de uppdrag verksamheten är satt att göra och det behöver ske "i realtid". Metodiken att en välutbildad expert sittandes i "toppen" av organisationen skall vara den som ska tänka ut alla lösningar som sedan ska omsättas och översättas av medarbetarna närmast praktiken håller ej. Det kommer gå för långsamt och vara för ineffektiv för att kunna möta det moderna samhällets behov av flexibilitet och lokalt anpassade möjligheter. Experten i toppen är heller inte den som kommer veta bäst vad praktiken behöver för lösningar. "Topp-personen" sitter ofta inte på primärinformation utan på sekundär, vilket riskerar osäkra, sämre och irrelevanta lösningar. Primärinformation sitter medarbetaren närmst problemet på och är därmed den som effektivast kan lösa problemet om hen ges rätt förutsättningar att göra så. Det som avgör kvalitén på vardagsarbetets lösningar och det värde som skapas i organisationen är "kunskapsarbetarnas maskineri" dvs deras "hjärnkraft". Medarbetarnas förmåga att tillsammans generera kunskap baserad på primärinformation och omsätta denna i ett kunnande/handlande som leder till avsett resultat är det som är organisationens kvalitet och effektivitet. 1 . Frågan är då hur ett styr- och ledningssystem för en sådan verksamhet kan se ut? 2 . Vad blir ledarens roll och vad blir medarbetarens roll i ett sådant system? 3 . Vad är det som ska ledas? 4 . Vad är det som skapar resultat i en organisation med tjänste- och kunskapsproduktion? Inom ramen för den här artikeln kommer en inledande reflektion göras utifrån en mer generell karaktär. Specifika svar bör var och en själva ta fram utifrån vad som passar hen. Frågorna behandlas nerifrån och upp. 4. Vad är det som skapar resultat i en organisation med tjänste- och kunskapsproduktion? Ett snabbt svar skulle vara att det är våra tankar och känslor som skapar resultatet enligt kedjan nedan:

Våra tankar och känslor genereras i våra huvuden i ett komplext samband med vår kontext som kommer leda till ett beteende/handling. Handlingen i sin tur är det som genererar resultat i organisationen. Som exempel kan nämnas ett operationsteams arbete med att bota en svårt sjuk patient. Teamets samlade kunskap och bedömningar kommer styra vad de GÖR och påverka patientens chans för tillfrisknande. Ett annat exempel är att ett journalistteams tankar och bedömningar, av vad som är ett aktuellt ämne att skriva om och hur det ska GÖRAS, kan leda till stora journalistpriset. Vi har alltså gått från en muskelkraftsorganisering till hjärnkraftsorganisering enligt nedan: På 1800-talet var det främst arbetarens muskelkraft som genererade resultat i kombination med "godsets" förutsättningar. "Godsherren" styrde genom att "peka med hela handen" i kombinationen korrigerande metodik. På 1900-talet skapade uthållighetens kraft via repetitiva arbetsuppgifter verksamhetens resultat. Chefen då fokuserade på att planera för den optimala produktionsprocessen, vilken styrdes av ledningen. Arbetaren utförde då endast "enkla" arbetsuppgifter på chefens order. På 2000-talet skapas organisationens resultat av hjärnkraft via "kunskapsarbetarnas maskineri". Chefens fokus är att skapa goda förutsättningar för medarbetaren att prestera på hjärnans villkor. 3. Vad är det som ska ledas i en organisation med tjänste- och kunskapsproduktion? Mänskliga processer och interaktioner på hjärnans villkor skulle ett enkelt svar lyda. Frågan är bara hur detta ska göras. Svaret är för komplext för att rymmas inom denna artikel. Jag önskar bara lyfta några aspekter som ska inspirera till fortsatt fördjupning och studier i ämnet: Att leda på hjärnans villkor! Om resultat skapas via kedjan beskrivet ovan: Tankar och Känslor - Beteende - Resultat …måste varje chef ha kunskap i hur hjärnan fungerar och hur var och en ska hantera sina egna som andras tankar och känslor. Nedan följer därför en mikrokort beskrivning vad varje ledare bör känna till: Hjärnans nuvarande konstruktion är ungefär 40 000 år gammal. Vi delar alltså "hjärnsystem" med människorna som levde på savannen under helt andra villkor. Adekvata reaktionsmönster hos "savannmänniskans" hjärnan exempelvis när man mötte ett hot (som att möta ett lejon i busken) är den samma som idag hos "stadsmänniskan" (fast lejonen i busken är utbytta mot andra hot exempelvis sociala). Hjärnan fungerar med andra ord på samma sätt då som nu. En viktig funktion i detta sammanhang är hjärnans "hot och belöningssystem" (hjärnan skyr obehag men älskar belöningar) vilket är en viktig funktion som har bidragit till artens överlevnad. När vi möter ett hot, fysiskt som psykiskt, förbereder sig kroppen för "överlevnad" genom en "fly eller fäkta" strategi. Du förbereder dig på kamp genom att fördela energi och syre från "knoppen till kroppen". All kraft behövs i våra muskler och hjärnan ställas in på "autopilot". Vi stänger helt enkelt ner lite av vårt "medvetna jag" för att låta det omedvetna styra och ta över vårt agerande för en stund. En mycket bra strategi då vi skulle slåss med exempelvis ett lejon. Då var vi ej hjälpta av att medvetet analysera situationen och bryta ner allt i delar för att sedan sätta samman dem igen i en syntes innan beslut om handling togs. Det hade tagit för lång tid och vi hade förlorat livet i kampen med lejonet. Problemet är att när vårt medvetna jag (prefrontala barken: sittandes i främre delen av hjärnan, pannloben) "stängs ner" blir vi lite "dummare", vilket inte är till fördel i ett kunskapssamhälle fritt från "lejonhot". I prefrontala barken finns nämligen vår förmåga att planera, fatta beslut och anpassa oss till olika sociala sammanhang. Här bearbetar vi information utifrån våra erfarenheter och långsiktiga mål. Förmågor vi behöver när vi arbetar i "kunskapsarbetarens maskineri". Innan jag kommer in på hur vi kan hantera detta behöver jag nämna motsatsen till "Hot och obehag" nämligen "Belöning och tillfredsställelse". När våra förfäder för 40 000 år sedan hade vunnit kampen mot lejonet fylldes de troligen av ett belöningsrus. De hade vunnit kampen och därmed överlevt. Ett tillstånd hjärnan gillar och önskar få mer av. Därför får hjärnan oss att GÖRA saker som ger den ett belöningstillstånd (känsla av tillfredsställelse) och får oss att skjuta på sådant som kan upplevas som hot. Ett exempel från ens studietid, som många säker kan känna igen sig i, är när man som student sköt upp sin pluggning (att tentaplugga kunde alltid leda till ett underkännande/misslyckande=hot) för att i stället gå ut och ta en öl med kompisarna (öl på pub=snabb belöning). Sammanfattningsvis kan påpekas att då vi upplever risk för hot undviker vi det och när vi bedömer chansen stor för en belöning dras vi till det (önskar mer av denna aktivitet). Frågan blir då hur påverkar hjärnans konstruktion vår prestation på jobbet? "Neuroledarskapsteorin" (Falk och Gospic) behandlar frågan och jag vill från denna "teori" särskilt lyfta SCARF som kan illustreras som nedan.

SCARF visar "fem områden/faktorer" som på jobbet varje dag utlöser en reaktion hos oss på en skala mellan "Hot och Belöning". Som jag tidigare nämnt blir vi lite "dummare" när vi befinner oss i Hot-tillstånd, som får effekter på vårt beteende, vilket påverkar din prestation och därmed det resultat du levererar på jobb. När du hamnar i ett belöningstillstånd önskar du mer och din drivkraft för att utföra aktiviteten ökar. Du blir helt enkelt mer produktiv. När vi befinner oss i Hot-tillstånd och leds av vår autopilot är det lätt hänt att vi begår misstag utifrån en kunskapande kontext. Som exempel vill jag lyfta teaterbranschen. De har sedan länge erfarit vad som händer med en hjärna som befinner sig i hot- respektive belönings tillstånd och utarbetat ett system för detta, vilket jag strax kommer in på. Alla skådespelare har troligen någon gång upplevt att stå på scenen och drabbas av "hjärnsläpp" och därmed glömma replikerna (hjärnan befinner sig i hottillstånd med hjärnsläpp som effekt). De kunde allt på näst sista repetitionen/träningen men på generalrepetitionen bara försvann replikerna. Systemet teatern har utarbetat för att hantera "Hot och belöningsproblematiken" heter "Sufflör" och "Repetition (systematisk träning)". Sufflören skapar trygghet (trygghet gillar hjärnan). Varje skådespelare vet att om de kommer av sig finns alltid sufflören till hands och sufflerar dem. Funktionen "Sufflör" skapar trygga förutsättningar och bidrar därmed till skådespelarens prestation och i och med det till teaterns resultat. Via repetitionen kan man systematiskt träna på att hantera sig själv i "hot-tillstånd". Om man tillexempel ska utföra en roll där man ska vara naken på scen (extremt utsatt situation=hottillstånd) kan detta tränas i trygga förhållande under repetitionen. För varje gång man står naken på scen vänjer sig hjärnan lite och upplever det mindre hotfullt. Väl framme vid premiären är känslan av hot inte så framträdande, och risken att glömma en replik minskar. Frågan är var finns "Sufflören" och den "systematiska träningen" i "tjänste- och kunskapsproduktionsföretagen? Var och hur ges medarbetarna till exempel träning i att framföra en presentation, pitcha en idé, leda ett möte, göra en grundorsaksanalys, bygga ett välfungerande team eller att ta fram en innovation? Var finns Sufflören som skapar god trygghet som därmed leder till bättre prestation för medarbetaren? Enligt min bedömning saknas dessa två funktioner i många av dagens företag/verksamheter. Enligt mig är detta ett viktigt förbättringsområde när vi nu arbetar mer och mer i kunskapsorganisationer baserade på en organisering långt ifrån Taylorismen. Som jag ser det bör dessa två funktioner ligga på ett modernt ledarskap; att ledaren agerar konstruktiv Sufflör för medarbetarna samt att ansvara för att träningsarenor finns för systematisk träning av adekvata förmågor (kompetensutveckling) för dagens och morgondagens organisationer. 2. Vad blir ledarens roll och vad blir medarbetarens roll? Leverera – Reflektera – Lära och Förädla Varje medarbetare ska fokusera på uppdraget att leverera (det organisationen är satt att leverera), att reflektera (över sina handlingar och det resultat handlingarna skapat i förhållande till den avsikt som finns formulerad i uppdragsbeskrivningen), att lära (av sina egna handlingar) samt att förädla (arbetsprocesser och därmed resultatet). Detta blir medarbetarens arbetsinsats. Förutsättningar - Kultur - Kompetens För att medarbetaren ska kunna leva upp till de förväntningar på utfall som finns på hennes arbetsinsats krävs det att ledaren skapar goda förutsättningar för denna leverans genom att just skapa rätt förutsättningar , sätta rätt kultur (Attityd, inställning, engagemang, värderingar, principer, normer, drivkrafter, mod och ansvar) på arbetsplatsen som möjliggör att det konstruktivt går att utföra uppdraget samt tillse så att rätt kompetens (Förmåga och vilja att utföra en uppgift genom att tillämpa kunskap och färdigheter för att uppnå avsedda resultat (Definitioner enligt SIS-standard SS-624070-2017)) finns till varje uppdrag. Detta blir det utfall som kan förväntas av ledarens insats. Med andra ord lever “medarbetarinsats” och “ledarinsats” i symbios med varandra. Ledaren ska, utifrån ovan resonemang, tillse så att förutsättningarna ständigt förädlas, kulturen ständigt hålls levande och kompetensen stärks och anpassas efter rådande omständigheter. Detta kan ske på många sätt. Nedan lyfter jag några aspekter, men jag börjar med den viktigaste enligt min bedömning: Att ledaren agerar som "sufflör" och "tränare". Agera "Sufflör" och "Tränare" : Modernt ledarskap bör präglas av att ledaren har förmåga att agera både "Sufflör" och "Professionell tränare/coach samt att detta görs med systematik enligt resonemanget ovan och nedan. Stärk förutsättningarn a: Gällande förutsättningarna ska ledaren tillse så att det på arbetsplatsen finns adekvata resurser och strukturer som möjliggör ett fungerande system av både medarbetarinsats som ledarinsats. Stärk kulturen : Ledaren bör besitta goda färdigheter i att ge konstruktiv feedback. Via feedback kan ledaren påverka attityden hos medarbetaren och därmed i förlängningen också kulturen. Gäller då att ge en tydlig återkoppling samt belysa de förväntningar som finns på medarbetaren gällande personligt ansvar, engagemang etc. Feedbacken bör ges på ett sådant sätt att medarbetaren känner sig kompetent, uppskattad och betydelsefull. Stärk kompetensen : Genom att tydliggöra uppgifter och utmaningar, samt till dem koppla goda träningsmöjligheter där medarbetaren systematiskt kan stärka sin kompetens, stärker ledaren var och ens förmåga. 1. Hur kan ett styr- och ledningssystem se ut för en organisation med tjänste- och kunskapsproduktion? Fråga ett är lite mer verksamhetsspecifik och svår att behandla skild från den lokala kontext verksamheten är i, men jag önskar föra ett resonemang enligt nedan: Genom att fokusera på ”bidragsstyrning” genereras också ett gott resultat av hög måluppfyllelse Alla organisationer har någon form av ledningssystem för att styra verksamheten att nå organisationens avsikter. Av tradition har ofta resultatstyrning varit och är fortfarande den dominanta strategin. Chefens uppgift i en sådan strategi är att fokusera på resultatet, att sätt upp mål och nyckeltal som sedan följs upp, oftast summativt. I en sådan organisation är det inte ovanligt att det tas för givet att förutsättningar för personalen att prestera är bra och att det ligger i medarbetarens eget intresse att införskaffa sig rätt kompetens och rätt attityd till sitt arbete för att möjliggöra leveranser av hög kvalitet. Blir resultat dåligt utgår ofta felsökningen i att det är ett individproblem och inte ett systemproblem orsaken går att finna. Individen ställs träget som ansvarig och i det yttersta läget iscensätts personalomställningar som en lösning på ett dåligt resultat, inte en systemförändring. ”Systemet” går fri för ansvar och bibehålls i aktuellt skick, vilket är en motsatt strategi till Blomstrategin ( Klicka här! För att stänga klicka var som). Ett komplement till resultatstyrning är metodstyrning . I detta system fokuserar ledaren på att följa upp hur det gemensamma arbetet påverkar resultatet. Vad orsaken är till att resultatet blivit som det blivit är så att säga i brännpunkten. De gemensamma arbetsprocesserna och arbetsverktygen är därmed i fokus. Savén. B (2016) nämner att i detta system är frågorna ”Varför blev resultatet bra/dåligt?” och ”Hur kan vi åstadkomma bättre resultat nästa gång?” centrala. Med andra ord blir ledarens uppgift att tillsammans med de anställa förbättra verksamhetens gemensamma arbetssätt och metoder. Lösningen på leveranser av dålig kvalitet går, utifrån detta resonemang, att finna i arbetsprocesserna och arbetsverktygen. En utvidgning av metodstyrning är ” bidragsstyrning ” (Savén. 2016). I bidragsstyrningen ingår som fundament metodstyrningens fokus på gemensamma arbetsprocesser och arbetsverktyg, men tillagt är även fokus på hur varje individ bidrar, dvs vad medarbetaren gör och med vilken effekt. Ledarens fokus ska ligga på vilka beteenden var och en utför (säger och gör), varför de utförs och vilka konsekvenser beteendena för med sig. Ledaren visar därmed stort intresse för människan och dess utveckling samt villkoren runt människan som skapar förutsättningarna för den prestation som sker. I detta ”system” ska varje ledare och medarbetare funderar på ” Varför får vi det resultat vi får när vi gör som vi gör i den kontext som vi verka i? ”, ”V arför gör vi egentligen som vi gör när vi är där vi är? ” och ” Vilka behov har vi som anställda för att kunna leverera? ”. I förlängningen innebär det att jag som ledare ska fundera på vilka förändringar som kan göras på arbetsplatsen gällande förutsättningarna , kulturen och kompetensen för att varje individ ska kunna lära sig adekvata saker och därmed utvecklas så mycket som möjligt. När lärprocessen på arbetsplatsen är optimal kommer respektive anställd ännu bättre kunna bidra till det gemensamma arbetet och dess resultat. Bidragsstyrning lämpar sig väl för att utveckla varje medarbetare på hjärnans villkor där fokus startar på "tanke-känslostadiet" och där ledaren "sufflerar" medarbetaren genom processen nedan, i en formativ anda. Önskar du stöd för detta i form av ett verktyg finns bland annat “PARL”: klicka här !

För SCARF-verktyget klicka här!