Vi kan lära via våra egna erfarenheter, vilket är rimligt att anta är det bästa sättet att lära sig saker på. Det vi GÖR det förstår vi, både teoretiskt som praktiskt. Men vilket är det näst bästa sättet att lära sig saker på? Det borde vara att berätta och dela med sig till andra vad man erfarit och lärt. Att sätta ord på vad man tänker och förmedla det till andra ställer kanske större krav på en än att ”bara” lära genom att göra, men jag sätter det ändå som det näst bästa sättet att lära sig saker på. På tredje plats skulle jag sätta att lära via andras erfarenheter. Ta del av och lära vad andra GJORT och lärt. Det föregår ju att ”den andre” först GJORT något, lärt och därefter formulerat vad den lärt och sist men minst minst dela med sig av sin kunskap. Utifrån ovan resonemang är det av extra intresse om vi alla ansträngde oss för att GÖRA saker, lära av dessa och sedan dela med sig av dem. En värdeskapande process för alla inblandade parter om man applicerar logiken: Om jag har en idé och du har en som vi delar med varandra har vi helt plötsligt två idéer var som vi kan dela med två andra osv. Kunskapsgenereringen blir därmed enorm och gynnar alla. Därför önskar jag nedan dela med mig av mina tankar/resonemang och erfarenheter av att jobba med LedarStegen som ledarfilosofi och ”metod”. Redogöra för vilken relevans den haft för mig som ledare. Tar tacksamt emot dina tankar kring dels vad mina erfarenheter väcker hos dig, dels dina ledarerfarenheter som du önskar dela med dig av till mig. Så tveka ej att kontakta mig. 1 Bakgrund 1.1 Vilka delar av LedarStegen har min organisation störst utvecklingspotential i? Den praktiska teori som beskrivs i LedarStegen lämpar sig utmärkt som bas i driften av den avdelning som jag leder. Savén avslutar sin föreläsning på YouTube med en sammanfattning som på ett bra sätt illustrerar hur min avsikt att leda ter sig. Se bild ett nedan: Alla fyra områdena har stor relevans för nuvarande och kommande styrande ledningsfilosofi för mig i mitt utövande av mitt ledarskap. För mig som högsta chef på en avdelning är dock huvudfokuset att verkar för att mina ledarare växer som människor och som ledare. Jag leder med andra ord via andra ledare. Detta har jag för avsikt att göra via bidragsstyrning och Diamantmodellen visualiserad nedan: Genom att jag får mina underställda ledare att växa kommer de i sin tur att bidra till att alla våra medarbetare växer och att vi alla gemensam kommer att få ett ”brobyggarperspektiv” (förmåga att kunna se sin leverens betydelse för helheten. ”Jag hugger inte bara sten, jag bygger broar”) på vårt eget arbete istället för det begränsade ”stenhuggarperspektivet (kan inte se betydelsen av sitt arbete i förhållande till helheten. ”Jag hugger bara sten. Det är det jag gör”). För att uppbringa ett ”brobyggarperspektiv” bedömer jag det är av stor vikt att jobba med alla fyra områdena beskrivna i bild 1 även om fokuset på mina handlingar är att få mina ledare att växa. För att kunna arbeta genom LedarStegens tre modeller, Samarbetsträdet, Stegen och Bidragsstyrning, är det av stor vikt att jag och min ledningsgrupp börjar med att skapa en gemensam förståelse av modellerna så att vi skapar en gemensam och synkroniserad kraft framåt. Nedan följer en beskrivning av hur vi i dagsläget tolkat LedarStegen kopplat till den relevans vi funnit för oss och vår organisation. 2 Varför Leda med LedarStegen? 2.1 Vad betyder Samarbetsträdet för oss? 2.1.1 Trädet SamarbetsTrädet är en illustration och visualiserad bild över ”bra samarbete på arbetsplatsen”. För mig som ledare är den, i dagens kontext, viktigaste uppgiften just att skapa bra och konstruktivt samarbete i min verksamhet. Det verksamheten producerar är oftast helt beroende av att många människor med olika kompetens samproducerar för att lyckas få fram en bra produkt/tjänst för våra olika intressenter. Att som ledare få till och leda bra samarbete på arbetsplatsen är komplex process som kräver särskild fokus. Många krafter, behov och intresse, samvariera på arbetsplatsen och måste därför hanteras av alla i allmänhet men i synnerhet av ledaren. SamarbetsTrädet lyfter viktiga ingredienser som är basen i arbetet med att få till ett lyckat samarbete som benämns Kronan, Grenarna, Stammen och Roten. 2.1.2 Kronan Avsikten med att samarbeta är att det oftast behövs fler än en person för att skapa värde åt våra intressenter. Dagens arbetsuppgifter kräver som regel mer än en individs insats för att lyckas leverera värde till någon intressent exempelvis en kund. Att detta samarbete kommer tillstånd är framförallt ledarens uppgift. Ledaren måste skapa goda förutsättningar för de anställda så de kan samverka på ett konstruktivt sätt. Viktigt i sammanhanget att lyfta är att värde skall skapas åt alla intressenter vilka SamarbetsTrädet benämner kunder, anställda, ägare och samhälle. Det är de ”frukter” samarbetet ska leda till. Alla intressenter är lika viktiga och ens fokus bör vara väl balanserad för att tillgodose varje intressent i grunden. En viktig fråga att ställa sig i sammanhanget är ”Varför finns vi till?” Det är utifrån svaret på denna fråga vi sedan kan bygga en idé kring ”Vad skall vi göra?” och sedan ”Hur ska vi göra det?” Kronan illustrerar svaret på ”Varför”: dvs vi skall skapa värde för våra intressenter. Med andra ord är vårt syfte att skapa goda frukter för alla våra intressenter: våra kunder, våra anställda, våra ägare och vårt samhälle. 2.1.3 Grenarna Besvarar frågan ”Vad”. Dvs vilka är våra mål för samarbetet. SamarbetsTrädet lyfter fram tre huvudingredienser i detta ”vad”: Leverera, Förbättra och Lära. Vi ska leverera ett värde åt intressenterna och medan vi gör detta kommer vi få möjlighet att ständigt förbättra våra processer samt lära av vårt eget förbättringsarbete. Värdet åt intressenterna kan se väldigt olika ut beroende på vilken intressent det är: en kunds behov kan se olika ut i förhållande till en anställds. Viktigt är dock att vi kan svara upp till alla intressenters behov. Då har vi lyckats optimalt, vilket måste vara vår strävan. Viktigt att när vi arbetar med detta ”vad” ständigt hålla i medvetandet vårt ”varför”. För vem är vi till? Varför gör vi det här? Min erfarenhet är att det är lätt i vardagens ”vad- arbete” glömma bort ”varför gör vi det här”. Vilka är våra ”frukter”? Här gäller det att se upp. Är lätt att gå vilse. För att vi ska leverera goda frukter måste vi även bygga strukturer för vårt förbättringsarbete dvs hitta former som gör att alla ständigt strävar att förbättra arbetsprocesserna som leder fram till goda frukter. Genom att ständigt sträva efter att systematiskt förbättra arbetsprocessen kommer var och en att lära av sitt agerande och reflekterande över sina handlingar. På så sätt skapar vi en lärande organisation. 2.1.4 Stammen Stammen skapar villkor för hur samarbetet kan fortlöpa genom att hantera våra ”förutsättningar”, ”våra förmågor” och ”våra attityder”. Stammen påverkar därmed ”Hur” vi kan utföra vårt arbete. Förutsättningar i form av struktur, verktyg, information skapar ramar för exempelvis den anställda att agera och använda sin kompetens/förmåga. Förutsättningarna styr och påverkar med andra ord ”Huret”. En personal måste besitta förmåga att utföra det uppdrag som tilldelas hen. Måste alltid vara ledarens ansvar att tillse så att man inte lägger en uppgift på en personal vars förmåga inte är i paritet med uppdraget. Om så ändock är fallet måste ett anskaffande av förmåga först komma tillstånd, därefter ett åtagande av uppgiften. Personalen i sig ansvarar för att de har rätt attityd till att vilja både leverera, förbättra och lära tillsammans med andra på arbetsplatsen. Saknas denna attityd kommer arbetsplatsen få det svårt att svara upp mot sitt ”varför” och leverera de frukter som intressenterna har behov av. 2.1.5 Roten Alla organisationer måste ha en värdegrund att luta sig på. En knippe värderingar som styr våra beteende och de målsättningar vi sätter upp. Bakom varje handling finns alltid en värdering. Är viktigt att dessa värderingar synliggörs på arbetsplatsen. Ledaren måste tillse så att värderingarna kommuniceras ut i organisationen, att var och en tagit emot och skapat en gemensam förståelse av dem. På så sätt kan ett fruktsamt samarbete utvecklas. Är detta roten i SamarbetsTrädet illustrerar. Sammanfattningsvis skulle jag vilja säga att för mig är SamarbetsTrädet en illustration som i någon form behandlar frågeorden ”Varför”, ”Vad ” och ”Hur” ett konstruktivt samarbete kan skapas. 2.2 På vilket sätt är samarbetsträdet relevant för oss? Frågeorden ”Varför”, ”Vad” och ”Hur” är skelettet i vår verksamhet. SamarbetsTrädet illustrerar detta på ett konstruktivt sätt i form av frukter (varför: syfte), grenar (Vad: mål), stammen (villkoren (FFA styr Huret)). Roten är organisationens bas som påverkar hela ”trädets” förutsättningar att både stå stabilt som att växa och blir framgångsrikt i form av att ge god skörd åt intressenterna. Vår organisation behöver ständigt jobba med att lyfta upp frågan ”Varför vi finns till?”. “Vilka frukter är det vi ska skapa och till vem?”. Kontexten vi agerar inom är komplex och det är inte alltid så lätt att exempelvis skilja mellan kund och ägare. Vi levererar en tjänst åt våra medborgare (kunder) som samtidigt är våra ägare. I vissa fall är de även våra anställda. Allt gör vi för att skapa en god samhällsutveckling. Med anledning av att vår kontext är så komplex är det extra viktigt att vi ständigt för en dialog om detta. SamarbetsTrädet är en god utgångspunkt att göra det ifrån. I vårt systematiska kvalitetsarbete som dokumenteras i ett IT-system beskriver vi våra målbilder, åtaganden (aktiviteter) samt resultat, vilket är en stor del av det som tas upp i SamarbetsTrädet. Det som saknas är möjligen processbeskrivningen, FFA (ledarbidrag) och F:et och L:et i LFL dvs ”Förbättra” och ”Lära”. Detta fångar vi dock upp i vår Puls-tavelstruktur. Så min bedömning är att våra förutsättningar att jobba med alla delar i SamarbetsTrädet är stor. Hänger på oss ledare främst hur bra det blir. 2.3 Vad betyder ”Stegen” för oss? LedarStegen handlar om ”bra ledarskap”, vilken skapar stöd för mig som ledare i mitt vardagsarbete och i min ledarutveckling. LedarStegen illustrerar en modell som synliggör vad jag som ledare bör göra, hur jag bör agera för att skapa goda villkor för mina medarbetare på arbetsplatsen så att de kan leverera enligt uppdragsgivarens förväntan, förbättra sina arbetsprocesser samt lära av utförda handlingar. Den stora frågan som jag bedömer många ledare brottas med är just hur skapar jag goda förutsättningar för mina medarbetares arbete? Vad ska jag helt enkelt GÖRA som ledare? Stegens fem steg: bottna, synliggör, se, utmana, bygg, ger svar på detta dilemma. Genom att arbeta utifrån dessa fem steg kommer jag som ledare att skapa goda villkor för samarbetet på arbetsplatsen. Nedan följer en kort beskrivning av de fem stegen: 2.3.1 Bottna Det uppdrag verksamheten är satt att utföra är det av stor vikt att alla inblandade har en gemensam förståelse av. Att syfte och mål är tydligt beskrivet så att alla uppfattar vad som förväntas av dem. För att detta ska vara möjligt krävs det att all information medarbetaren behöver ska vara tydligt beskrivet för dem. Arbetsgivaren ska säkerställa så att informationen är emottagen och förstådd. I denna process är det viktigt att olika perspektiv lyfts till ytan och bearbetas. Ledare som medarbetare behöver tid för reflektion för att processa all information kring det uppdrag de ska utföra. I bottnafasen bör det göras tydligt vad innehållet i arbets- respektive ledarbidraget är. Förväntningar på allas roller bör vara delade med varandra. Lika viktigt som att tydliggöra mission, vision som mål på arbetsplatsen är det att tydliggöra sig själv som ledare inför sig själv. Helt enkelt åskådliggöra sina egna drivkrafter och mål med att vara ledare. ”Varför har jag tagit på mig en ledarroll?”. Genom att tydliggöra mission, vision, syfte, mål, dig själv som ledare, arbetsbidrag, ledarbidrag har en grund skapats för att frambringa en gemensam förståelse för uppdraget. Till detta bör sedan värdegrund och andra principer läggas för att skapa en helhet som du kan kvalificera och benämna som Bottnafas. 2.3.2 Synliggöra I synliggöra fasen gäller det att lyfta fram viktiga aspekter som skapar bra villkor för samarbetet. Du bör synliggöra: • Dig själv • Systemet • Förväntningar och avvikelser Här gäller det som ledare att skapa mod och åskådliggöra sina egna drivkrafter och ibland våga beskriva en situation man misslyckas med men som gav en följd av hög lär faktor. Att visa och dela med sig av sina kunskaper samtidigt som man är öppen med vad man inte vet eller förstår just nu är en viktig signal till medarbetarna. Detta skapar en öppen kultur som kommer vara en viktig injektion i förbättringsarbetet. Systemet är ett antal delar som samverkar och leder till vissa konsekvenser (resultat). Alla organisationer bildar ett system av variabler som gemensamt skapar en output enligt förväntan eller med en viss avvikelse. I en organisation som den jag leder är människorna och deras förmågor den viktigaste variabeln. Till detta kommer ”hårdvaran” i form av lokaler, datorer etc. Som mjukvara är information den viktigaste. Informationen bildar i sin tur grunden för hur metoder etc. byggs upp. Allt detta måste sammantaget synliggöras för att arbetsplatsen ska kunna leverera högt värde till alla intressenter. Genom att synliggöra nuläget (utgångspunkten) och förväntat läge (referenspunkten) skapas en tydlighet av vad som förväntas av var och en i systemet. Den spelplan systemet utgör innehåller även spelregler, rutiner, uppdragsbeskrivningar, roll- och ansvarsfördelningar osv. Viktiga ingredienser för att medarbetaren ska kunna leva upp till sitt arbetsbidrag. Dessa måste synliggöras och väl processas bland alla anställda. 2.3.3 Se Tredje steget ”SE” handlar om att använda sin iakttagelseförmåga och få syn på människan i organisationen (se hennes arbetsbidrag), se matchen (hur sker utförandet av arbetsuppgifterna) och se grundorsakerna till de avvikelser som finns (positiva som negativa). För att som ledare kunna ”coacha” varje anställd till optimal utveckling efter hens förutsättningar måste jag både “se människan” och “se matchen”. Se människan innebär att jag får förståelse för individen och hens behov. Utifrån detta kan jag sedan systematiskt stötta personen i dess utvecklingsprocess. Även viktigt att jag får bra insikt i medarbetarens arbetsbidrag, vilket jag får då jag är på plats och ser matchen. Genom att vara på plats slipper jag förlita mig på andrahandsuppgifter. Jag kan själv se och skapa en förståelse för både positiva som negativa avvikelser. På detta sätt lär även jag mig saker kring utförandet av arbetsprocesserna. Lärdomar jag kan ta med mig in i mitt ledarbidrag även på en övergripande strategisk nivå. Hantering av negativa avvikelser är viktigt. Därför är det av stor betydelse att tidigt i processen få syn på dessa. Huvudprincipen bör vara att avvikelser ska lösas där avvikelser uppstår och att de som står närmst problemet även är de som löser det hela. Min roll som ledare blir att stötta processen med framtagandet av åtgärder etc. Är dock viktigt att båda jag och medarbetaren är medveten om grundorsaken till avvikelsen. Därav ska jag ”Gå och se” vad det hela handlar om. Detta sätt att arbeta kan beskrivas som avvikelsestyrning, vilket illustreras i bilden nedan: 2.3.4 Utmana När jag väl sett människan, matchen och grundorsaken bör jag ägna tid åt att utmana individen till lärande och utveckling. Att hen tar ett ansvar för att själv driva på sitt lärande utifrån den feedback/feedforward jag återgett från det jag sett. Min egen förmåga till att återkoppla är här viktigt. Den kommer skapa de förutsättningar mina medarbetare får för att jobba vidare med sin personliga utveckling. Här gäller det att coacha via ”tuff omsorg” som jag kommer in på senare i texten. 2.3.5 Bygg Hela grundidén med LedarStegen och SamarbetsTrädet enligt min tolkning är just att få till konstruktivt samarbete på arbetsplatsen i syfte att skapa ”goda frukter” till intressenterna. För att så ska ske måste jag som ledare skapa god laganda och en systematik som främjar gott samarbete. Detta kan jag göra genom att fokusera på just strukturer som skapar goda villkor för laganda och flödeseffektivitet. Ett sätt att göra detta på är att skapa en ”puls-tavelstruktur” med PGSA cykeln som bas. För beskrivning av vårt system med PGSA klicka på länken nedan: Klicka här: PGSA De fem stegen Bottna, Synliggör, Se, Utmana och Bygg samverkar i en helhet men bygger på en logisk följd där man ”klättrar” från ”Bottna” till ”Bygg”. De olika stegen förutsätter varandra och det går inte att hoppa över något. Däremot behöver du börja om med ”Bottna” då du slutfört ”Bygg-fasen”. Anledningen till detta är att kontexten vi verkar inom är i ständig förändring som vi måste anpassa oss efter samt att vi själva behöver utmana oss med att försöka nå nya målnivåer, vilket medför att processen sker i ett ständigt cykliskt förlopp. 2.4 På vilket sätt är ”Stegen” relevant för oss? Jag har som avdelningschef tilsammans med mina enhetschefer aktivt drivit att införa LedarStegen på avdelningen. Basen i detta arbete har varit vår puls-möte struktur. Har även initierat ett införande av ”tänkande” i “arbetsbidrag” och “ledarbidrag”. Strukturerna finns där men vi befinner oss i en ”uppstartsfas” som jag driver och behöver fördjupa. För att hålla i detta arbete har en ”förbättringstavla” där vi noggrant följer alla steg i PGSA- cykeln skapats. Se vårt verktyg: Klicka här: Förbättringstavlan 2.5 Vad betyder ”Bidragsstyrning” för oss? Alla organisationer har någon form av ledningssystem för att styra verksamheten att nå organisationens avsikter. Av tradition har ofta resultatstyrning varit den dominanta strategin. Chefens uppgift i en sådan strategi har varit att fokusera på resultatet, att sätt upp mål och nyckeltal som sedan följs upp. I en sådan organisation tas för givet att förutsättningar är bra och att det ligger i medarbetarens eget intresse att införskaffa sig rätt förmåga och rätt attityd. Blir resultat dåligt görs felsökningen oftast till ett individproblem och inte ett systemproblem. Ett alternativ till resultatstyrning har varit och är metodstyrning. I detta system fokuserar ledaren på att följa upp hur det gemensamma arbetet påverkar resultatet. Vad är orsaken till att resultatet blivit som det blivit. De gemensamma arbetsprocesserna är därmed i fokus. Savén (2016) nämner att i detta system är frågorna ”Varför blev resultatet bra/dåligt?” och ”Hur kan vi åstadkomma bättre resultat nästa gång?” i fokus. Med andra ord blir ledarens uppgift att tillsammans med de anställa förbättra verksamhetens arbetssätt. En utvidgning av metodstyrning är ”bidragsstyrning”. I bidragsstyrningen ingår som fundament metodstyrningens fokus på gemensamma arbetsprocesser, men tillagt är även fokus på hur varje individ bidrar. Konkret innebär det att jag som ledare ska fundera på vilka förändringar som kan göras i förutsättningarna, i förmågorna och i attityden för att individen ska kunna utvecklas så mycket som möjligt och därmed ännu bättre bidra till det gemensamma arbetet. Varje medarbetare ska fokusera på uppdraget att leverera (det organisationen är satt att leverera), att förbättra (arbetsprocesser och därmed resultatet) samt lära (av sina egna handlingar). Detta benämner Savén (2016) som arbetsbidrag. För att medarbetaren ska kunna leva upp till sitt arbetsbidrag krävs det att ledare skapar förutsättningar för denna leverans genom att just skapa rätt förutsättningar, möjliggöra rätt förmåga till varje uppdrag samt tillse så att rätt attityd till uppdraget råder. Ledarens bidrag benämner Savén som ledarbidrag. Med andra ord lever arbetsbidraget och ledarbidraget i symbios med varandra. Ledaren ska, utifrån detta resonemang, tillse så att förutsättningarna stärks, förmågan stärks och attityden stärks. Detta kan ske på många sätt. Nedan lyfter jag några aspekter Stärk förutsättningarna: Gällande förutsättningarna ska ledaren tillse så att det på arbetsplatsen finns adekvata resurser och strukturer som möjliggör ett fungerande system av både arbetsbidrag som ledarbidrag. Stärk förmågan: Genom att tydliggöra uppgifter, utmaningar samt till dem koppla goda träningsmöjligheter där medarbetaren systematiskt kan stärka sin kompetens stärker ledaren var och ens förmåga. Stärk attityden: Ledaren bör besitta goda färdigheter i att ge konstruktiv feedback/feedforward. Via återkoppling kan ledaren påverka attityden hos medarbetaren. Gäller då att ge en tydlig feedback samt belysa de förväntningar som finns på medarbetaren gällande personligt ansvar. Som ledare har du oftast inte bara ett uppdrag att bidra med, ett ledarbidrag, utan du har också egna arbetsbidragsuppgifter. Ett problem förknippat med detta dubbla åtagande är att risken finns att ledarens egna arbetsbidrag tar överhanden över ledarbidraget. Att man har arbetsbidragsuppgifter som egentligen kunde utföras av en annan medarbetare. Om för stor tid upptas av dessa arbetsuppgifter (som kunde utföras av annan) skapas ett ledarslöseri. Viktig tid som ledaren kunde ägna åt sitt ledarbidra går med andra ord åt till annat. Slöseri med ledartid. 2.6 På vilket sätt är ”Bidragsstyrningen” relevant för oss? Som ansvarig avdelningschef har jag initierat ett fokus och uppdelning på arbetsbidrag och ledarbidrag. En ledarstandrad är gemensamt framtagen och implementerad. Detta är gjort på avdelningschefsnivå. Problematiken är att detta inte är gjort på förvaltningsnivå/organisationsnivå, vilket göra att arbetsbidragsuppgifter ”regnar ner” genom systemet och når oss chefer på avdelningen. Detta medför att en stor del av vår arbetstid ägnas åt vårt eget arbetsbidrag, vilket med Savéns (2016) resonemang kan beskrivas som stort ledarslöseri (waste). 2.6.1 Bidragsspriralen vårt huvudinstrument LedarStegens fem steg bygger på mänskligt agerande i någon form. Människans beteende i organisationen är det som främst bidrar till de ”frukter” som levereras till intressenterna. Därför måste varje ledare fokusera på varje individ och dess bidrag till verksamhetens helhet. Ett relevant verktyg att nyttja i detta sammanhang är ”Bidragsspiralen”. Detta verktyg bistår med en struktur för bidragsstyrning. Som tidigare nämnts bygger bidragsstyrningen på att återkopplar på det medarbetaren har utfört, inte direkt på resultatet. Resultatet är endast ett medel för att samtala om medarbetarens bidrag och hur det kan utvecklas. Hur kan vi belöna respektive utmana individen till utveckling? Det är här bidragsspiralen skapar struktur och stabilitet genom sina fyra faser: 1. Utmana (till tydligt förväntat bidrag) 2. Ordna (förutsättningar och förmågor) 3. Se matchen (och återkoppla löpande) 4. Återkoppla (en samlad bild) I utmanafasen processas vad förväntningarna är på den anställde. Viktigt att här råder en tydlighet kring vad som förväntas att medarbetaren levererar. För ett resonemang kring mål etc så att en gemensam förståelse kring uppdraget uppstår. I nästa fas, ordna, tillser du som ledare att rätt förutsättningar och rätt förmåga finns för uppdraget. När ömsesidig förståelse råder accepterar den anställde via ett mottagande av åtagandet. Betydelsen av att som ledare ”Se matchen” och återkoppla löpande det du ser till den anställde kan inte nog betonas. Detta är det tredje fasen i bidragsspiralen handlar om. Vid ”Se matchen” fokuserar du på varje individs bidrag och återkopplar detta sedan till berörd. Kan handla både om positiv som negativ avvikelse eller prestation enligt förväntan dvs basnivån är uppnådd. Genom att återkoppla löpande via ”Reflektion i handling” kan processen korrigeras i en iterativ process. Möjlighet till direkt korrigering är därmed hög. Detta skapar utveckling i samband med utförandet. Naturligt är också att exempelvis återkoppla en samlad bild en gång om året via ”Reflektion över handling”. Vid ”Reflektion över handling” kan du inte som i ”Reflektion I handling” påverka den pågående insatsen iterativt. Du gör mer en summativ analys över det som varit för att kunna korrigera det som komma skall. Viktigt att både du och din medarbetare ges möjlighet att framföra sin sammanfattande bild. Vid ”Reflektion i handling”, som är formativ, kan du mer påverka, i realtid, det som sker på arbetsplatsen. Därför behövs både fas 3 och fas 4 i bidragsspiralen. De berikar varandra med andra ord. Bidragsspiralen bygger på de fem stegen i LedarStegen och behandlar både ledarbidraget i form av förutsättningar och förmågor samt arbetsbidraget i form av LFL. I samtalen kommer även frågan kring ”attityd” upp. Både om detta skulle vara ett problem som en tillgång. Exempelvis kan beröm för god inställning (attityd) vara av stor vikt. Beröm får människor att växa och känna stolthet för sitt bidrag vilket skapar positiv energi och kraft och i förlängningen god ”frukt” åt intressenterna. 2.6.2 Bidragsstyr med ”Tuff omsorg” Som ledare med coachande ledarskap som bas är det av stor vikt att jag har en god förmåga i att utmana individen till utveckling. Detta kan jag göra genom att tänka i banorna som beskrivs av Savén (2016) som ”Tuff omsorg”. Vad det handlar om är att jag som ledare hittar en god balans i att både stödja som ställa krav på individen i sin arbetsprocess med att skapa ”frukt” åt organisationens intressenter. Feedback/feedforward processen är viktig och måste därför byggas in i arbetsplatsens arbetsstrukturer. De ska bli en naturlig del av arbetet, vilket förutsätter att jag som ledare följer alla fem steg ovan i LedarStegen. Gör jag detta med systematik kan jag hitta en väl balanserad återkoppling som både innehåller stödåtgärder som kravställande på individen. Kommunikationsmönstret måste vara tydligt vilket ställer krav på mig som ledare att vara ”modig” och lyfta även sakfrågor jag tycker är obekväma att lyfta. Särskilt viktigt för mig är att jag ständigt ser människan, matchen och grundorsaken. 3 Sammanfattande slutsatser Sammanfattningsvis kan lyftas att den praktiska teori som präglar LedarStegen har hög relevans för mitt arbete med att driva en avdelning vars uppdrag är att stödja skolverksamheternas utvecklingsarbete i en stor kommun i Sverige. Avdelningen ska stödja våra intressenters behov av stöd, vilket illustreras i bilden nedan: