Vårt samhälle och villkoren för människorna och verksamheterna/organisationerna i detta samhälle är i ständig förändring. De villkor som gällde ”igår” gäller kanske inte ”idag”. Intressant fråga blir också ”Vad kommer gälla i morgon”? I takt med att samhället förändras kommer kraven att ändras för hur vi som individer ska agera: som privatpersoner, som medarbetare och som ledare/chefer. ”Hur kommer morgondagens ledarskap se ut?” Ovan är en relevant fråga som kanske ingen har svar på. Dock menar och bedömer jag att det nya ledarskapet kommer ha sin grund i Lean Ledarskap. För att motivera denna bedömning gör jag en mycket kort historisk tillbakablick och en resumé av Lean som påvisar vad det är som gör att Leant Ledarskapet kommer stå sig väl rustad för morgondagens befolknings krav på sina chefer. Vilken arbetsplats möttes 1800-tals respektive 1900-tals människan av? Hur blev man som arbetare ledd av sin "chef"? Hur ser det ut på 2000-tals människans arbetsplats? I boken ”Våga leda med hjärnan”, Trossing (2016) beskrivs kort vad som skiljer de senaste århundradenas samhällsvillkors betydelse för utförandet av arbetsuppgifterna på våra arbetsplatser samt det ledarskap detta medför. Exempelvis nämnds att en arbetares (dräng eller piga) vardag på 1800-talet var vanligen väldigt fysiskt krävande, men det fanns en överblick där samtliga kunde följa arbetet från "ax till limpa". Sammanhanget var givet. Arbetarens verktyg var dess muskelkraft. Det gällde att följa "chefens" (exempelvis godsherre) instruktioner om vad som skulle göras. "Styr- och ledningssystemet" var relativt enkelt. "Chefen" kunde lätt se och bedöma om uppgifterna var "rätt" utförda, peka med hela handen och ge bestraffningar när han så önskade. Rollerna var helt delade, mellan chef och arbetare, och tydliga för alla. Vidare belyser Trossing att under 1900-talets industrialisering förändrades arbetsplatsernas villkor. Muskelkraften blev inte så viktig i samband med införandet av "fabrik- och löpandebands processer". Utan arbetarens verktyg handlade mer om en uthållighetskraft, ens förmåga att under längre pass ägna sig åt en repetitiv arbetsuppgift som en "chef" hade planerat och konstruerat en arbetsprocess för: det effektiva löpande bandet. Den repetitiva arbetsuppgiften var så enkel att utföra att det ganska omgående gick att ersätta en arbetare med en annan. Effektiviteten var alltid hög och skapade grunden för det välstånd vi har idag. Vill man dock lyfta fram ett kritiskt perspektiv kan man starkt uttrycka att dåtidens princip var: "Det löpande bandets produktion består medan arbetarna förgår". Styr och ledningssystemet för 1900-talets industrialiseringsfas brukar ofta exemplifieras med ”Scientific management” och "Taylorismen" som förespråkade maximal specialisering och centralisering. Den präglades av en distinkt uppdelning av arbetsuppgifter mellan ledning och arbetare. Ledningen planerade samt fattade beslut och arbetaren utförde. En tydlig delning mellan de som ”tänkte” och de som ”gjorde” förekom (Liker 2009). En noggrann övervakning av utförandet av en arbetsstandard skedde också. Effektiviteten var som tidigare nämnts mycket hög. Kritik mot Scientific management och Taylorismen finns dock och har funnits ett tag. I Wikipedia står bland annat: "Forskning har visat att många av de faktorer som Taylorism förespråkar är negativt för arbetarna och även företaget i det långa loppet. Det kan bland annat leda till skadlig stress, psykisk påfrestning, vantrivsel (med stor personalomsättning och därmed högre utbildningskostnader), bristande ansvar från arbetarna för produktiviteten och kvaliteten". Utifrån ovan är en intressant frågeställning: "Om och hur dagens ledarskap och organisering av verksamheter skiljer sig från Taylorismens när vi nu på 2000-talet mer övergått i en produktion anpassad för det moderna hållbara samhället? Ett sätt att får svar på frågan är att se på organisationer som arbetar med Lean och Lean ledarskap. Vad skiljer dem från traditionella företagsmodeller baserade på Scientific management? Är de mer anpassade, i jämförelse med andra organiseringsformer, för ett hållbart produktionssystem i linje med de krav ”2000-talsmänniskan” kommer ställa? Vad är det som skiljer ledarskapet i leanorganisationer från andra organisationer? Liker (2009, s 43ff) beskriver tydligt skillnaderna mellan att organisera en verksamhet efter Scientific Mangements principer, se ovan, och ett Leanbaserat sätt där den först nämnda fokuserar på massproduktionsmetoder som bland annat innebär att produktionssättet levererar mängder av produktdelar efter sig i varje led i produktionskedjan som läggs på hög i väntan på vidare behandling, medan en Lean organisering mer handlar om enstycksproduktion/flöde som är flexibelt med en förmåga att anpassa sig efter efterfrågan (intern som extern efterfrågan) och samtidigt vara effektiv med minsta möjliga slöseri i produktionsprocessen, vilket Liker (2009, s 44) benämner som ett ”dragande system”. Liker gör en liknelse med ett snabbköp där takten styrs av konsumtionen och att hyllorna med varor fylls på i en synkroniserad puls med försäljningen, vilket brukar benämnas som JIT (Just In Time). Detta sätt att tänka bör gälla hela värdestömskedjan i en Lean organisation. Enkelt uttryckt kan man säga att i en Lean organisation, till skillnad mot en traditionell Scientific Mangement organisation, levereras produkter och tjänster med rätt del, vid rätt tidpunkt och i rätt mängd. Liker skriver ”JIT är en uppsättning principer, redskap och tekniker som gör det möjligt för ett företag att producera och leverera produkter i små kvantiteter med korta ledtider för att tillfredsställa specifika kundbehov”. De Leanprinciper, värderingar och verktyg som både Liker., Convis (2012) och Petersson m.fl. (2012) nämner får konsekvenser för samt påverkar vilket ledarskap chefen ska utföra. Några aspekter lyftes nedan som särskilt viktiga för att skildra på vilket sätt Lean Ledarskap skiljer sig från andra organisationer. Dock finns inte, inom ramen för detta ”paper”, utrymmer för en djup och tydlig beskrivning av varje begrepp. • Standardisering • Utjämning • Jidoka (inbyggd kvalitet och stoppa vid fel) • JIT (takt, kontinuerligt flöde och dragande system) • Kaizen (ständig förbättring med PDSA) Standardisering Både arbetet som ledarskapet på en arbetsplats kan utföras på olika sätt. Att sätta en standard innebär att en överenskommelse om just nu bästa sättet att utföra arbetsuppgiften på skrivs och beslutas. Petersson m.fl (2012) beskriver betydelsen av att sätta en standard när man önskar minimera organisationens slöseri och arbeta med ständiga förbättringar. Genom standardiseringen går det att upptäcka avvikelser som strider mot det just nu bästa sättet att utföra produktionen på. När vi upptäcker saker kan vi sedan åtgärda dem i små steg med metoder som PDSA*. Petersson nämner några processer som kan standardiseras: • Hur ett specifikt arbete ska utföras • Hur olika föremål ska förvaras • Hur verksamheten ska följas upp • Prioriteringsordning • Kriterier för övertidsbeslut. Bengt Savén (2016) nämner att en artbetsstandard även kan sättas för ledarskapet. Han kallar det en ”Ledarskapsstandard”. Denna beskriver de mål och beteenden organisationen önskar att alla ledarna ska följa och operationalisera. Denna ”Lean princip” bedömer jag skiljer sig helt från traditionella organisationer och leder på ett tydligare sätt till att ”ledarkvaliteten” blir jämn, horisontellt som vertikalt genom organisationen. För ledarna blir ”Ledarskapsstandarden” en tydlig kompass att navigera efter. Utjämning Utjämning handlar om att skapa goda förutsättningar för verksamheten att hantera sina resurser på ett konstruktivt sätt med jämn belastning över tid. Att man undviker överbelastning vid vissa tidpunkter och skapar ett jämt flöde som över tid ger högre kapacitetsnyttjande. Utjämning ger också enligt Petersson m.fl: • Kortare och med stabila ledtider • Jämnare materialförbrukning För ledaren innebär det att ständigt försöka fokusera på att skapa goda förutsättningar för medarbetarna att prestera med en jämn arbetsbelastning. Jidoka (inbyggd kvalitet) Jidoka handlar om att skapa en jämn och hög kvalitet i alla delar av produktionsflödet. Petersson m.fl beskriver att det handlar om att bygga in kvalitetsarbetet i processen, vilket skiljer sig från traditionellt kvalitetsarbete där kontrollen vanligen görs i efterhand då processen avslutats. Liker beskriver att ”Jidoka innebär i huvudsak att man bygger in kvalitet när man producerar materialet, eller när man fel säkrar (det vill säga gör det näst intill omöjligt att göra fel)”. För ledaren innebär det att man ska skapa goda förutsättningar för personalen att alltid kunna göra rätt från början. En faktor som ledare ska tänka på är att alltid tillse så att utföraren har rätt kompetens och förmåga att utföra arbetsuppgiften på. Savén talar om att ledarens uppgift, ledarbidrag, är att tillse så att medarbetaren alltid har rätt förutsättningar, rätt förmåga och rätt attityd, vilket möjliggör och bidrar till att Jidoka nås. Ledarens ledarbidrag blir då att: • Stärk förutsättningarna: Gällande förutsättningarna ska ledaren tillse så att det på arbetsplatsen finns adekvata resurser och strukturer som möjliggör ett fungerande system av både arbetsbidrag som ledarbidrag. • Stärk förmågan: Genom att tydliggöra uppgifter, utmaningar samt till dem koppla goda träningsmöjligheter där medarbetaren systematiskt kan stärka sin kompetens stärker ledaren var och ens förmåga. • Stärk attityden: Ledaren bör besitta goda färdigheter i att ge konstruktiv feedback. Via feedback kan ledaren påverka attityden hos medarbetaren. Gäller då att ge en tydlig återkoppling samt belysa de förväntningar som finns på medarbetaren gällande personligt ansvar, exempelvis att medarbetaren följer satt och överenskommen standard. JIT (takt, kontinuerligt flöde och dragande system) Petersson m.fl. (2012, s 51ff) påpekar att JIT är ”tillämpar i alla typer av flöden, dvs kedjor av värdeförädlande processer”. Grovt kan man säga att det handlar om att synkronisera verksamhetens aktiviteter så att en jämt takt uppstår från ”ax till limpa” genom ett dragande system, se liknelsen ovan om ”snabbköpet”. Kaizen (ständig förbättring) Kaizen handlar om, enligt Liker (2009, s45f), att alla i organisationen systematiskt, i små steg, ska sträva efter att förbättra sitt arbete och i förlängningen minimera allt slöseri som i processerna ökar kostnaderna utan att tillför något värde. Kaizen innebär att individuellt och i de små arbetslagen lösa problemen där de uppstår genom att samla in, dokumentera och analysera processdata i syfte att förbättra arbetsprocesserna. Detta ska med andra ord göras så långt ut i organisationen som möjligt, vilket skiljer sig helt från den traditionella Scientific management modellen då ingenjörer ”tänker” på sin kammare och medarbetaren ”gör” ute i produktionen. För ledaren innebär det att hen måste organisera och skapa förutsättningar i organisationen för självstyrande team. Mycket handlar om att skapa en kultur där personalen fångar upp avvikelser i förhållande till överenskomna standarder och lyfter dessa till ytan i syfte att både lära som förbättra processerna. Detta skiljer sig från en traditionell organisation där fokus bara läggs på resultatet dvs det som medarbetarnas leverans har gett. Savén (2016) talar här om att sätta en kultur präglad av LFL: Leverera, Förbättra och Lära. Varje medarbetare ska fokusera på uppdraget att leverera (det organisationen är satt att leverera), att förbättra (arbetsprocesser och därmed resultatet) samt lära (av sina egna handlingar). Detta benämner Savén som arbetsbidrag, vilket bidrar med en ny dimension till ”varför medarbetarna är på jobb”. Vad karaktäriserar ledarskapet i leaninspirerade förändringar? Alla organisationer har någon form av ledningssystem för att styra verksamheten att nå organisationens avsikter. Av tradition har ofta mål- och resultatstyrning varit den dominanta strategin. Chefens uppgift i en sådan strategi har varit att fokusera på resultatet, att sätt upp mål och nyckeltal som sedan följs upp. I en sådan organisation tas för givet att förutsättningar är bra och att det ligger i medarbetarens eget intresse att införskaffa sig rätt förmåga och rätt attityd (Savén, 2016). Blir resultat dåligt görs felsökningen oftast till ett individproblem och inte ett systemproblem. Ett alternativ till resultatstyrning har varit och är metodstyrning. I detta system fokuserar ledaren på att följa upp hur det gemensamma arbetet påverkar resultatet. Vad är orsaken till att resultatet blivit som det blivit. De gemensamma arbetsprocesserna är därmed i fokus. Savén (2016) nämner att i detta system är frågorna ”Varför blev resultatet bra/dåligt?” och ”Hur kan vi åstadkomma bättre resultat nästa gång?” i fokus. Med andra ord blir ledarens uppgift att tillsammans med de anställa förbättra verksamhetens arbetssätt. Gällande Leant Ledarskap lyfter Petersson m.fl (2012) att ”I en verksamhet som strävar mot Lean är målet att ta verksamheten mot en ökad grad av metodstyrning”. Enligt Petersson innebär det att ledaren styr verksamheten genom att efterfråga att standarderna tillämpas. Vid ett förändringsarbete måste ledaren därför ha en bild av hur standarderna efterlevs, vilket resultat de ger och vaska fram behov av en utveckling av dem. Analysen som görs bör bottna i de avvikelser mot standard som uppkommit. Beroende av avvikelsernas karaktär byggs lösningar. Viktigt enligt lean är dock att ledaren själv ”går och ser” (Genchi genbutsu) på problemet där det uppstod (vid Gemba) (Liker och Convid 2012, s25). Exempelvis om en standard inte gett avsedd effekt kan det enligt Pettersson m.fl. bero på att medarbetaren inte kände till standarden, inte förstod den eller ansåg att den inte var viktig. Utifrån vilket svar man kommer fram till beslutas om åtgärder. Viktigt i sammanhanget att påpeka att i en organisation präglad av Lean ska ledaren basera sitt ledarskap på att fråga medarbetarna mycket istället för att berätta hur saker ska förhålla sig (Petersson, 2012). Ledaren ska med andra ord ha ett nyfiket och utforskade förhållningssätt och involvera medarbetarna i tankeprocessen vid förändringsarbetet. En utvidgning av metodstyrning är ”bidragsstyrning”. I bidragsstyrningen ingår som fundament metodstyrningens fokus på gemensamma arbetsprocesser, men tillagt är även fokus på hur varje individ bidrar. Konkret innebär det att jag som ledare ska fundera på vilka förändringar som kan göras i förutsättningarna, i förmågorna och i attityden för att individen ska kunna utvecklas så mycket som möjligt och därmed ännu bättre bidra till det gemensamma arbetet. En konsekvens av metod- som bidragstyrning är att ledarens roll i förändringsprocessen blir bland annat att agera som ”Lärare”. Petersson m.fl. talar bland annat om Ledaren som lärare och det coachande ledarskapet. De nämner att ledaren har två precis lika viktiga uppgifter: att utveckla sin personal som att förbättra sitt eget arbetssätt. Vidare definierar de att ”lärarrollen” mer handlar om att träna individerna i organisationen än om att utbilda dem. Ledaren ska med andra ord agera tränare som integrerar teori och praktik. Utifrån detta nämner Petersson m.fl. fyra ledarskaps principer som bör prägla en lean organisation, vilket avslutar det här stycket: • Träna • Efterfråga arbetssätt • Ge stöd • Utmana Diskussion Gör skillnaden mellan Lean:s ledarskapsmodell och en mer Scientific management inriktad modell att Leant Ledarskap står sig bättre rustad för 2000-talet? Samhället förändras i snabb takt så även människorna i den. Aldrig förr har troligen befolkningen i stort varit så bildade och skolade som nu. Det gör att de ställer krav på arbetsgivarna att själva vilja vara med och utveckla inte bara verksamheten utan även sig själva i samma takt. Den organisation som inte svarar upp mot detta nya behov kommer få det svårt att både behålla och rekrytera kompetent arbetskraft. Den unga arbetskraften ställer sig inte bara frågan ”Vad de kan göra för företaget?” utan även ”Vad företaget kan göra för dem?”. Detta är nytt. Utifrån Lean Ledarskaps principer beskrivna ovan står, organisationer som präglas av detta, sig väl rustade att ta emot och möta den nya unga arbetskraften. Att medarbetaren ges ansvar för att utveckla verksamheten och knyta ihop teori och praktik på ett konstruktivt sätt med en coachande ledare/chef kommer att dra till sig många kompetenta individer och göra företaget konkurrenskraftigt och hållbart över tid. De företag som inte har denna insikt utan fortsätter att domineras av tankemönster bottnade i Scientific management kommer troligen att stagnera i utveckling och konkurreras ut av mer moderna företag bottnade i Leans principer.